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深化改革,创新体系,同担其责,共建一流——关于建立完善全员新型经营责任制的思考

2021年3月,国有企业经理层成员任期制和契约化管理专题推进会议指出,“推行经理层成员任期制和契约化管理是基于中国特色现代企业制度的新型经营责任制”,其中,新型经营责任制概念的提出引发众多讨论和思考。

今年年初,中央企业负责人会议在京召开。会议总结了2022年国资央企工作,明确了2023年国资央企生产经营和改革发展重点工作。伴随着国企改革三年行动已实现高质量圆满收官,中央企业在形成更加成熟更加定型的中国特色现代企业制度方面已取得明显成效。
展望未来,正当乘势而上、攻坚克难,积极组织开展新一轮国企改革深化提升行动。其中,建立完善全员新型经营责任制,是进一步激发企业内生活力动力的关键举措,同时也是实现高质量发展、迈向世界一流的必然要求。

01

概念辨析

新型经营责任制与传统经营责任制的差别

传统的经营责任制是上世纪八十年代在我国经济体制改革中对全民所有制企业实行的以提高经济效益为目的、以所有权与经营权分离为原则,促使经营单位责、权、利紧密结合的经营管理制度。这一制度要求以契约形式,明确规定企业经营者同国家或企业所有者之间的经济关系,赋予经营者以必要的权力,使企业做到自主经营、自负盈亏,并把企业经营者的利益同企业经济效益联系起来,多收多得,有奖有罚。

相较于传统经营责任制,新型经营责任制既有一脉相承的共通之处,又有更进一步的差异点,具体如下图所示:

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02

面向对象

拥抱变革,面向全员,
系统构建新型经营责任制

中智认为,新型经营责任制的提出的意义在于:
一是响应了企业在竞争市场环境下持续发展、寻求变革的需要疫情持续影响深远,外部环境急剧变化,市场竞争日益激烈,企业必须进一步强化自身应对市场的敏感度和敏捷性,引导全体员工共同应对市场挑战,激发基层经营活力,提高生产组织效率。

二是承载了“全员经营”理念的落地。“全员经营”理念是把员工从生产者、服务者转变为既是生产者、服务者,又是管理者和虚拟经营者,通过市场化的机制、用经营化的方式,全员化、全方位、全过程地实施业务链精细化管理模式,提升管理效能。

三是激发了企业内生活力,塑造了良好的企业氛围全员经营责任制调整传统的由上至下“任务发布”的工作方式,将员工的个人利益与责任任务绑定,将“要我干”转化为“我要干”,激发员工的动力,在内部形成积极进取的良好氛围,塑造以实干为本、奋斗为荣的优秀文化,为实现“共同富裕”形成重要支撑。
因此,新型经营责任制虽以经理层任期制和契约化管理为核心,但并非只是企业干部管理方面的单项管理制度,也不仅是面向人才的市场化改革举措,而是国有企业深化市场化经营机制改革的趋势体现,是一套基础性、综合性改革模式、工具的系统整合。企业必须将新型经营责任制不断横向推广、纵向贯穿、落地推行、做精做细,构建形成全员新型经营责任制

03

实践要点

聚焦关键,将全员新型经营责任制落到实处

关键1
以经理层为示范,带动全员契约化管理的落实

构建全员新型经营责任制一定以推进经理层成员任期制契约化为核心,以经理层管理为示范标杆,带动全员。

经理层成员作为企业生产经营的管理者、决策者,对企业经营业绩负有最大责任。推进经理层成员任期制契约化管理一方面能够通过机制流程的制定和契约文本的设计为落实全员新型经营责任制提供实践标杆,另一方面发挥经理层成员管理的示范作用,以上率下,确保全员新型经营责任制落地生效

推行全员新型经营责任制,做好契约文本管理尤为关键。只有在契约化管理的基础上,员工才能知道自己能行什么“权”,担什么“责”,获多少“利”,从而更好地兼顾“责任工作”和个人利益,为企业发展贡献力量。

不过相较于经理层,全员新型经营责任制的契约化管理可能存在一定差异

  • 一是相较于经理层任期制契约化管理,落实全员新型经营责任制更关注是责任、是价值产出的任期制,而非个人。即使集团出于整体考量,进行相关人员配置调整,责任和工作目标依然是延续的,才能更好地保障企业的长期利益和持续发展;

  • 二是定薪机制上更多挂钩与企业内部对于“责任”的定位和价值判断,很难单纯用外部数据和市场化对标机制来解决;

  • 三是相较于经理层成员的退出机制,全员新型经营责任制的契约文本可能更关注未达成指标后责任的调整和转变。

关键2
贯彻经营理念,落实全员绩效考核
贯彻全员经营理念是落实全员新型经营责任制的核心主线,抓牢责任制管理是关键切口,而落实全员绩效考核则是最直接的路径。

一方面通过绩效考核指标体系的设计能够让员工个人工作与职责定位更为相符,引导员工形成经营思路,让员工行为服务于企业战略诉求和整体利益,让员工行为成为企业提升竞争力的最大支撑。

中智建议

企业可以对整体战略进行解码,形成不同业务、不同职能、不同部门的细分战略,并在此基础上界定不同的经营责任范围,设置明确的产出标准和细化指标。确保员工理解自身责任定位与价值产出,培养系统化的经营思维。

另一方面,落实考核结果的分布与兑现,将责任压实,更好地实现全员新型经营责任制中“责”与“利”的匹配和衔接,推动责任承担者、价值输出者享有更高的利益回报,形成长久的动力。

中智建议

企业可以不单纯以目标值为考核标准,灵活利用历史对比,横向对标,全面考量员工价值产出和成果表现;也可以考虑在经营责任中设置挑战指标,激励员工不仅完成基本经营责任,更要主动“跳一跳”,完成挑战指标,实现企业利益最大化产出。

关键3
凝聚全员共识,培育优秀文化
关注竞争力,崇尚价值创造的文化氛围是让全员新型经营责任制转起来的重要保障。落实全员新型责任制必须要员工凝聚共识,具备同样的价值观和行为准则。

企业应将全员新型经营责任制与企业文化深度融合,将勇于创新、敢于担当的精神内核与全员新型经营责任制全员经营的理念融合起来,激发员工干事创业的活力,为企业高质量、可持续发展打造内生动力。

中智建议

充分发挥领导人员的引领作用,鼓励员工共同学习企业家精神,充分领会其内核,将企业家精神中的创新、诚信、责任、视野等重要特质,与全员经营理念相匹配、结合,形成文化体系。

关键4
结合企业实际,摸索形成具有特色的实践路径

全员新型经营责任制是一个相对较新的课题,对其的探索路径也可以是多种多样。

企业可以充分结合自身实际,定制针对性的探索策略和路径:

例如面向科技创新人才实行新型经营责任制,可以考虑选择重点科创项目团队为试验田,以点带面,逐步推开。建议以创新成果突破作为科技创新人才的主要经营责任,给予科技创新人才充分的自主权,配套相应的成果转换激励机制,激发科技创新人才的充分动力。

又如面向总部部分部门实行新型经营责任制,可以考虑基于总部部门贡献价值形式的差异,可考虑将总部部门作区分。与业务关联更为紧密、主要以赋能业务为价值的部门作为前台部门,可通过考量业务指标来实现经营责任的确定;而以赋能职能管理为价值的部门作为后台部门,可通过解码集团战略形成职能战略,来设置经营责任。

再如面向内部项目化运作团队实行经营责任制,可以考虑结合阿米巴的组织形式,将内部团队作为经营责任的主体,配套内部交易和结算规则,在集团内形成一个具有竞争氛围的“内部市场”,激发企业生态体系的活力。

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