高管薪酬对于企业而言不仅是对于高管的劳动报酬，而是企业在整合薪酬资源以及高端人力资本之后的资源配置与投入，所期望的回报则是高管通过个人价值推动企业整体效益的提升。
作为资源，高管薪酬有短期投入和长期投入的区别，两者之间目的和预期回报也有差异。当高管薪酬得以兑现时，说明企业的目的已经达成或已收获预期内的回报。
因此，梳理研究高管薪酬的兑现条件，可以一定程度上理解企业当前阶段的发展需求和价值期望；同时，也能更好地理解在当前背景下，企业对于高管的管理理念以及对高管薪酬的资源配置策略。
重点关注
中智咨询将围绕高管薪酬的最终兑现情况，以企业在考核指标上的设置为切入点，通过分析长期（3-5年）与短期（当年）考核指标的不同，观察企业在不同阶段预期回报和价值需求上的差异，探讨企业应当如何设置考核指标组合，来更好地引导高管工作，从而提升高管薪酬资源的回报效率。
本文为上篇，具体分析与短期激励相匹配的衡量体系：
一、与短期激励相匹配的衡量系统
从国际标杆企业实践来看，衡量短期（年度）绩效的关注点聚焦在企业在当年度通过经济和管理活动直接实现价值的提升情况。基于企业价值的不同衡量角度，主要有以下几类：
（一）经济价值维度
经济价值维度主要体现在企业短期内在财务业绩方面的表现，主要围绕企业年内在营收规模、利润表现、盈利效率/能力、风险（负债）防控等方面。
从国际标杆企业对具体指标的应用频率排序，各指标类别的重点指标包括：
营收规模类：营业总收入、主营业务收入，营业收入增长率等；
利润表现类：利润总额、EBITDA[1]、营业利润等；
盈利效率/能力类：每股收益、ROE[2]、ROCE[3]等；
风险（负债）防控类：资产负债率、净负债等。
中智咨询研究发现，国际标杆企业近几年选择的财务业绩指标呈现出4大特点：
特点1：易于量化、最为常见，往往在考核指标中权重最大，通常达到50%以上
案例：摩根大通（JP Morgan）
摩根大通（JP Morgan）的财务指标占考核体系权重的80%以上，由年度净收入、每股收益、ROE和ROTCE以及净资本分配4部分内容组成，覆盖营收、利润、盈利效率等各维度。
特点2：指标的选择上与企业商业模式紧密结合
案例：嘉能可（Glencore）
作为大宗商品贸易类企业，嘉能可（Glencore）最大的经营风险之一就是资金链断裂，因此其净负债情况是最重要的财务指标，权重最重。结合其近期与青山控股的镍交易风波来看，别有一番意义。
案例：埃克森美孚（Exxon Mobil）
近年来美国石油巨头埃克森美孚（Exxon Mobil）受外部环境对油价冲击的影响，经营业绩有所波动，在这样的背景下，企业主要财务指标考察年度收益率的变化情况，即要求企业在盈利能力上不断提升，以此来应对复杂多变的外部形式。
特点3：在指标的选择上更为多元化、更为丰富
国际一流标杆企业基于行业特点，企业现状，设计采用了多种“很像”的指标，如ROE、ROCE、ROTCE这“一家子”，但实际上，各指标对应不同应用场景、侧重点也有所差异。国际标杆企业通过指标的细化设计，来更好地表现企业经营情况，也向资本市场讲述一个更好听的故事版本。
特点4：逐渐减少了对规模类指标的青睐，并表现为衡量重点的变化
如营业总收入、总利润等指标鲜有绝对值的考核，而是用相对值、变化值或者单位值等方式予以替代。国际标杆企业依旧有亮眼的业绩规模，但是考核关注点发生转变，在“量”已经趋于稳定的基础上聚焦于“质”，从而推动企业更长远的发展。
（二）产业运营维度
产业运营维度指标从基于企业经济活动的视角出发，关注企业在产业（尤其是主业）经营、生产运营方面的整体表现。
1. 产业经营方面
指标主要覆盖反映企业各业务组成的专业指标，尤其聚焦反映主业的业绩情况，包含具体业务领域的主营业务收入、业务领域的主要业务增长情况、订单量、业务毛利率等指标。
案例：沃尔玛（Walmart）
沃尔玛（Walmart）每年的销售额仍是其主要考核指标之一，也是其在零售行业霸主地位的最直接体现。
2. 生产运营方面
关注反映或影响稳定运营能力的指标，且各行业间略有差异：
最常见的为现金流指标，医药行业的拜耳（Bayer）、辉瑞制药（Pfizer），电力电气设备行业的东芝（Toshiba）、通用电气（GE）、军工行业的洛克希德马丁（Lockheed Martin）均在考核体系中有所涉及。这些企业同属大制造的细分行业，现金流指标直接影响产业链的正常运作。
金融行业的安联集团（Allianz）和贝莱德（BlackRock）分别将成本费用管控的指标纳入考核体系中，与金融行业的“豪气”形象相比格外有意思，可谓“该花要花，该省要省”。
此外，也有企业将这两个方面一并使用，构建了差异化的考核指标体系。
案例：ABB集团
瑞士ABB集团针对不同岗位的高管分工，考核了不同的指标，对于总经理、首席运营官，以集团整体的自由现金流进行考核；而对于事业负责人，以事业群下的业务订单数量、订单毛利率等指标进行考核；而对于职能工作的负责人，则以职能系统下的成本管控、效率指标进行考核。
这体现了企业对于不同层级、岗位的高管，所期待的价值贡献是不一样。对于统领企业全局的总经理，更关注经济价值和集团整体运营价值；而对于NEO级别，则更关注产业价值和专业表现。
（三）战略与管理维度
战略与管理维度从企业内部视角出发，关注自身定向及内部价值实现，并聚焦企业推进战略转型以及内部管理等方面的整体表现。
1. 战略方面
指标主要体现在企业年度内的战略目标的实现情况，常见的内容包括业务转型进程、重点战略任务如并购等的执行情况、可持续发展与ESG相关内容等，往往通过定性评价等形式进行描述，具体的任务往往因高管个人分工而异。
不少企业在本维度的指标设计上颇具特色：
案例：嘉能可（Glencore）
嘉能可（Glencore）将碳排放情况作为高管战略考核指标，且权重占到高管薪酬的15%；
案例：宝马（BMW）
在汽车行业变革的背景下，宝马（BMW）将新能源汽车等战略转型任务纳入考核体系中。
2. 企业管理方面
指标主要是对高管在企业内部管理和职能运作方面的表现进行定性或定量评价，与企业实际情况紧密衔接，因此也充分体现企业在内部管理方面的重点。
案例：福特汽车（Ford）
福特汽车（Ford）评价高管在疫情冲击、供应链受影响严重的背景下，组织员工安全有序投入生产的工作情况。
案例：信诺（CIGNA）
保险业巨头信诺（CIGNA）将员工保留率和敬业度作为考核指标，充分重视对基层员工的管理与关怀，确保将企业专业友好的文化与形象通过员工触达给客户。
延伸讨论：国际标杆企业高管的管理评价是否过多过细？
比较值得注意的是，相较于国内企业的高管考核指标体系，国际标杆企业的指标体系尤其在企业管理层面关注更多且具体。
类似于员工保留率、客户满意度等指标虽也是ESG或SDGs框架内的内容，但在国内鲜有作为衡量高管履职成效或价值实现的指标，而更可能是部门负责人等中层的“定量”考核内容。
不过细想下来，这些指标内容如果高层不关注、不重视，企业集团的中层干部又是否能够有效地抓好、抓牢呢？
高管薪酬的考核指标是引导企业关注、推动资源配置的指挥棒，指挥棒不应该只“向外”“向上”“向前”，也可以考虑如何“向内”“向基层”“向根本”。
高管薪酬考核体系长期（3-5年）指标有何特点？两者有何不同，敬请关注下篇解读。
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