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无论公司上市与否，高管薪酬都是企业管理中极为重要的议题。从外部市场角度来看，高管薪酬在受到社会广泛关注和讨论的同时，也是资本市场观察企业运行情况的依据之一；从内部管理角度来看，高管薪酬管理既是公司治理水平，也是公司重要资源的投资管理水平的体现。
当前，国外标杆企业按照治理模式可分为三类：
一是以英美企业为代表的海洋法系企业；
二是以德法企业为代表的大陆法系企业；
三是以日本企业为代表的的混合制模式企业。
三类企业中，海洋法系企业在2021年“财富”世界五百强中席位最多，且不乏沃尔玛、亚马逊、苹果等世界顶尖巨头企业，可见海洋法系企业已经形成一套特色鲜明、成效显著的治理模式和经营管理体系。
尤其在高管薪酬体系方面，海洋法系企业基于“股东大会-董事会-经理层”的治理结构和双层委托代理关系，采取高效闭环的工作机制，设计高浮动、强捆绑的薪酬策略，应用导向明确的考核兑现体系，产生了无数个高管薪酬经典案例。
经典案例
“最壕”又“最穷”的CEO
2018到2020三年间，特斯拉横空出世，市值由523.3亿美元暴涨至6774.4亿美元，增长幅度接近1200%。CEO马斯克春风得意，3年内获得总薪酬超过130亿美元，远远甩开苹果的库克等一众高管，雄踞高薪CEO榜首。
同时，马斯克又可以说是“最穷”CEO,因为其三年内领取的基本薪酬总计仅为8万美元，还不如美国人均水平。对于社会大众，8万与130亿的差异固然引人注意；而对于企业管理者，更应该关注数字背后特斯拉高管薪酬体系的鲜明特点和借鉴意义。
【特点一：高激励的薪酬策略】马斯克的绝大部分薪酬来源于特斯拉授予他的股票期权。特斯拉强调高浮动、强激励的薪酬策略，从创业初期开始，就坚持用大量的非现金薪酬，吸引保留优秀人才。
这一薪酬理念和策略不仅在马斯克的薪酬上有所体现，其他NEO的薪酬结构也是如此。3位NEO的2020年度的基本薪酬均未超过30万美元；而所获得的股权激励，均为基本薪酬的百倍以上。
【特点二：易于衡量，引导性强的绩效体系】当前特斯拉所制定的薪酬计划中明确规定了一系列里程碑条件，企业在市值、经营等方面达到相关条件，马斯克就能解锁对应的期权激励，从而获取相应薪酬。当然，如果马斯克未能带领特斯拉达到任何里程碑，可能就只能领取三年共8万美元的基本薪酬了。
而在过往的激励计划中，激励薪酬的解锁条件还包括Model 3、Model X等车型的产量、毛利率等相关目标，引导高管关注公司核心产品的运营推广，助推特斯拉在汽车市场开疆拓土。
【特点三：多方参与的高管薪酬工作机制】特斯拉通过完善的高管薪酬运作机制，加强各治理主体在高管薪酬工作参与度，平衡协调各方利益，保障薪酬方案的顺利推出。
由外部董事组成的薪酬委员会，秉承企业一贯的薪酬策略，邀请外部专家共同设计了科学的高管薪酬方案；而马斯克作为CEO与董事长，承担了董事会与经理层之间的协调沟通，细化经理层的薪酬方案。而其以三年为周期的股权激励计划，也会在股东大会上接受问询投票，确保股东与经理层的利益一致。
因此，特斯拉通过各治理主体多方参与，各司其职，有效平衡了利益诉求，实现高管个人利益与企业长远利益的深度绑定，以此进一步激发高管的价值贡献，追求企业的长远发展。
而对于中国企业管理者，尽管在外部监管和内部治理模式上与海洋法系企业存在差异，但标杆企业的部分机制做法仍有非常高的借鉴意义。
借鉴一：薪酬策略维度
海洋法系企业倾向于调高固浮比例，实现高管与企业之间强激励、共进退的绑定关系。
大部分英美标杆企业经理层固定薪酬占比不足20%。例如微软（Microsoft）的经理层成员固定薪酬占薪酬总额比例比均低于10%；又如摩根大通（JP Morgan）的CEO固定薪酬仅占其薪酬总包的1.8%。
相比之下，无论是德法还是日本企业，高管薪酬的保障性都更强，即固定薪酬部分所占比例要显著高于英美企业，大约为薪酬占薪酬总额的30%左右。
借鉴二：考核兑现指标维度
高管的薪酬激励能否兑现，最主要的判断依据就是与之相匹配的指标是否达成。
因此，衡量高管履职成效和价值表现的指标体系一方面是企业兑现高管激励薪酬的基础，以确保高管实得薪酬的合理性和科学性；另一方面也是对于高管工作计划的有效牵引，推动高管工作重点与企业战略发展目标相契合，确保企业预期回报的实现。
以特点更加鲜明的短期激励兑现考核体系为例，企业往往通过短期考核体系衡量当年度内通过经济和管理活动提升企业价值的情况。
基于企业价值的不同衡量角度，主要有以下几类：
英美企业结合自身实际情况，设置了差异化高、针对性强的考核对象指标体系，与企业经营实际、自身特点更为贴切，讲究“因地制宜、量身定制”；关注企业的管理运营和业务表现，从内部视角出发，对企业自身表现进行观察和诊断
借鉴三：工作机制维度
海洋法系企业强调多方参与、权责清晰、相互制衡，闭环提升。
（一）薪酬决定机制方面
董事会对高管薪酬整体计划有最高的决策权；
下属专业委员会负责高管薪酬方案的细化制定；
总经理负责将高管薪酬策略、方案落地的重要角色，并根据经理层成员的分工以及实际情况，指导专业部门设计经理层薪酬方案，审定相关内容，并上报董事会进行最终审核。
（二）薪酬兑现机制方面
在薪酬兑现机制方面，董事会下属专业委员会和总经理的职责范围分别如下图所示：
（三）监督与审计机制方面
强调“专事专做”，往往通过在董事会中另设置专业委员会开展监督与审计工作。例如：
强生（Johnson and Johnson）：分别设置了监管与合规委员会以及财务审计委员会，从不同角度对高管薪酬进行监督工作。
微软（Microsoft）：董事会下设的专业四大委员会中均参与监督与审计。薪酬委员会聘请专门的独立薪酬顾问对高管薪酬的执行情况进行持续回顾和评估以求继续优化。其他治理与提名委员会、财务审计委员会、监管与公共政策委员会均从不同角度、不同专业出发，对高管薪酬开展全方位的闭环管理。
（四）配套与支撑机制方面
一方面通过凝练“Say on Pay”机制，通过信息披露、薪酬方案优化、以及内部权力重塑三条路径，加强股东层对高管、尤其是经理层高管薪酬的影响力；
另一方面，积极引入外部专业力量，助力企业在高管薪酬工作上专业水平提升，并借力“第三方”实现企业治理需求。
例如摩根大通（JP MORGAN）与外部机构建立常规合作，持续开展高管薪酬对标工作，几乎每年的董事会中都会讨论市场薪酬调研报告；
又如信诺（CIGNA）聘请专业的独立薪酬顾问长期参与企业高管薪酬工作，负责对公司的薪酬计划进行评估，并直接向董事会薪酬委员会报告。
此外，还有企业会邀请外部专业机构参与高管薪酬的监督审计工作，从第三方角度更好地评估相关工作的开展情况。
总结与预告
海洋法系下的英美企业是公司不同治理模式中的一个重要样本群。尤其是位居世界五百强的标杆企业，在企业整体发展方面是“先行者”，在细分行业中是“领头羊”，在高管薪酬工作领域更是值得研究学习的“模范生”。
中国企业应该结合企业的实际情况，有选择性地学习吸收；在学习举措中关注背景、动因，在描画形象中深入本质。知行合一，不断缩短与世界其他一流企业的差距，并力争给出我们的“中国答卷”。
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