分类管控促对标、工总优化促效益、能力通道促流动
——A汽车公司薪酬、职级体系优化项目
项目背景
A公司成立于2003年，是一家集整车、零部件、装备全价值链的合资企业。截止到2017年底，拥有员工70000多人。公司组织机构庞大，下辖7大事业部，N家分/子公司，股权控制程度差异较大。
因部分事业部先于公司成立，独立运行，薪酬管理制度自成体系，为解决当前各家单位体系结构不一致，口径不统一，无法对比等问题，特在组织管控大背景下，明确“管什么”及“放什么”。
受社会环境，经济周期影响大，现行工资总额管控机制逻辑为自下而上汇总，由分到总，管不住，分/子公司与事业部，事业部与公司间存在不断的博弈，且效率效益导向不足。
员工职级体系自2003年建立以来，未根据公司导向做适应性调整，导致员工流动性差，上升天花板受限，发展通道高度不足，能力晋升配套欠缺。
在这样的背景下，A汽车公司启动薪酬、职级体系管理优化项目，实现可对标、管的住、促流动的目的。
核心需求
● 通过分类薪酬管控，实现公司内各单位统一口径，可对标；
● 通过工资总额优化，实现效率效益导向，并管的住，减少博弈；
● 优化职级体系，提升高度，促进专业发展的导向。
主要步骤
项目成果
● 通过分类薪酬管控，明确统一薪酬理念及结构，实现公司内部所有单位内部一致，便于横向对标；
● 以效率效益为导向的工资总额管控设计，降低事业部与公司之间的博弈，实现工资是自己挣出来的理念；
● 拓展员工职业发展空间，促进员工能力发展，支撑组织绩效达成。
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