战略引领、差异定位，激活存量、开拓增量
——Z工程集团管理变革项目
项目背景
Z工程集团为国务院国资委直接监管的中央企业，是我国工业工程排头兵，集团能为业主提供项目咨询、规划、勘察、设计、地 基处理、施工、安装直至开车、运营维护以及投融资等工程建设全过程综合服务。60多年来，先后承建了国内一大批化工、石 油化工项目和炼油项目，为促进国民经济的发展以及我国石油和化学工业整体水平的提高做出了重要的贡献。
近年来，随着公司所处传统化工行业产能过剩、投资疲弱，煤化工行业全面收紧、行业创新能力不足，以及内部在管理、创新、 人力资源等方面现实问题的突出，公司需要对战略规划、资源匹配、组织机构、人才规划、员工职业生涯发展、领导班子建设、 市场化人员引入、薪酬绩效等方面进行调整与优化。
核心需求
梳理与评估战略规划，理清定位、细化指标、匹配资源，保障目标达成
● 近年来，由于公司所处传统化工行业的压力以及进入其他工程领域受项目模式、技术储备、发展意愿等因素制约，短期内难以实 现较大突破，无法对集团业务的整体发展做出实质性贡献。因此，公司要对战略进行梳理和评估，调整发展重点，并将战略规划指 标进一步分解细化为业务指标，匹配相关资源，确保目标达成。
强化集团总部管控，优化协同机制，调整并增设部门，应对市场挑战
● 公司具备优势的传统化工建设领域在国际工程承包市场面临竞争对手的激烈挑战。同时，海外市场仍由下属子公司单打独斗，未 形成规模和品牌效应。为加强公司的整体战斗力和品牌影响力，集团总部需要调整管控模式，优化组织架构，增设新的机构从事新 业务。
统一职级，明晰职业发展通道，健全人才交流机制，促进员工发展进而形成
● 合理的人才梯队 公司整体职级不统一，导致总部与下属公司之间人员缺乏流动，下属子公司间领导班子也缺乏交流，引起班子成员年龄老化、管理 固化、人才梯队缺失。为形成顺畅的人员交流机制，健全人才梯队，需要建立统一的职级和职业发展通道体系。
制订人力资源规划，优化薪酬考核激励，引进职业经理人，丰富企业文化内容，支撑战略与组织变革落地
● 公司在人力资源规划、薪酬绩效管理、职业经理人和企业文化等方面存在现制度制订时间较久，与主管部门管理要求、战略规划 等相脱节，需要优化完善。
解决方案
● 梳理与评估战略，细化为三年滚动计划
基于对公司战略的评估与分析，分解细化战略指标，匹配公司资源，优化形成《集团三年滚动计划》。
● 明确定位、权责与管控，调整组织并增设新业务部门
依据《集团三年滚动计划》，对集团公司和所属单位进行明确的定位，明晰权责和管控关系，调整集团组织架构以适应自身定位 要求；同时，针对新业务开展和国际业务整合的需求增加相应的事业部组织，并明确业务开展规则。
● 优化部门职能、岗位及职责、编制，统一岗位职级，明确岗位任职资格，构建职业发展通道
根据新确定的集团组织架构，明晰了部门职能、岗位设置、岗位职责与编制等内容；针对所属企业与总部职位层级对应不明晰、 所属企业负责人无交流等问题，建立了集团与所属公司整体相互对应的职位体系，明确了职级对应关系，为人员的交流任职了奠 定了基础；在集团与所属单位建立对应的职级关系后，针对各专业序列，建立了员工职业发展通道，并明确了任职资格要求。
● 制订人力资源规划，优化薪酬与绩效体系，开展人员双向选聘，设计培训课程
根据战略规划要求，结合集团总部定位，优化了人力资源规划制度。 根据岗位职责和上级的考核要求，形成了的系统的绩效指标体系，并采用组织及岗位两级考核方式进行考核；按照宽带薪酬的方 式构建与社会相对接的薪酬体系；采用全体起立、公开选聘的方式招聘选拔各层级人员；针对各层级人员的职业发展要求，建立 了针对性的培训课程体系。 通过上述环环相扣的设计，使方案具有统一性、系统性和问题的针对性，解决了目前困惑的发展问题，达成了预期的效果。
项目成果
● 战略规划
包含三年滚动计划评估与调整、战略指标分解、战略管理制度等。
● 管控与组织
包含总部组织架构调整、总部对所属公司管控、基础设施事业部与国际事业部组建等方案。
● 部门职能、岗位、职级、职业发展通道
包含总部及事业部部门职能、岗位及职责说明书、专业职位序列、职业发展通道等方案。
● 薪酬、绩效、福利、招聘、培训
包含总部、事业部及所属公司的薪酬、绩效、福利、招聘、培训等方案，以及总部人员内部竞聘、人才引进、海外人员引进等办法。
● 职业经理人、中长期激励
包含职业经理人、员工中长期激励方案及实施办法。 企业文化 包含企业文化大纲、员工手册、员工行为规范等方案。
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