2022年是国企改革三年行动的攻坚之年、收官之年，检验三项制度改革和市场化经营机制的落实成效是三年行动评估的重点内容之一。
国有企业将管理人员市场化选聘作为搞活市场化经营机制的第一步、落实全面推进经理层人员任期制和契约化管理的基础条件和关键抓手，如何突出亮点、做出实效，对于促进企业在市场化选人用人上取得根本性突破、推动市场化改革举措继续走深走实具有非常重要的意义。
一、探索之路：
国有企业市场化选聘的四个阶段
从二十一世纪初初探至今，国有企业市场化选聘机制伴随着三项制度改革的不断深入而不断创新突破，经历了以下四个阶段：
探索阶段(2002-2012年)：开始进行经营管理人员市场化选聘方面的探索，提出建设职业经理人队伍。
试点阶段（2013-2015年）：合理增加市场化选聘的比例，推行职业经理人制度，市场化选聘比例逐步提高。
推广阶段（2016-2019年）：出台市场化选聘指导意见，明确提出市场化选聘经营管理者试点并不断扩大试点范围，企业普遍建立市场化选聘制度。
深化阶段（2020-2022年）：推进职业经理人制度操作指引，全面推进市场化选聘职业经理人，将市场化选聘作为落实经理层人员任期制与契约化管理的第一步。
二、改革之难：
国有企业市场化选聘的痛点难点
在推进改革的进程中，市场化选聘发挥了不可替代的重要作用，但在具体执行的过程中，企业往往存在着这样的困惑：
市市场化选聘要选什么样的人？会考的，还是会干的？
市市场化选聘是否就等同于现任管理干部的“起立坐下”？
市市场化选聘是流于形式，还是真正触及了本质？
市市场化选聘究竟只是一时的“运动”，还是一场旷日持久的变革？
造成上述疑问的，是因为当前国有企业市场化选聘在实施过程中仍然存在着目的不清、标准不明、渠道不多、方法不科学、覆盖率不高等重难点问题需要攻克。
（一）选聘标准不明晰，人岗难以匹配
不同的企业发展阶段、业务规划和人才基础等情况各不相同，其想要通过市场化选聘来达到的目的必然存在差异，比如有的需要“补缺”，有的则需要“换血”，因此，市场化选聘的方案设计往往根据企业的选聘目的来量身定制。
很多企业没有想清楚“为什么”就匆匆开展选聘工作，极有可能事倍功半，走很多弯路。
此外，开展市场化选聘的岗位，大多是企业快速发展亟需紧缺的岗位，或者是新业务领域的岗位，有的企业对这些岗位的职责、权限和任职要求缺乏清晰的认知，导致选人标准不明确，识人用人风险加大，结果要么选不到人，要么选的人不合适。
（二）招聘渠道不丰富，人选质量有限
部分企业把市场化选聘等同于公开招聘，认为人才只有从外部引入才叫市场化，忽视了现职人员转聘和系统内竞聘渠道，造成内部人才闲置或人才价值未能充分发挥。
同时外部来源局限于公开招聘渠道，缺少猎头、行业人才举荐、高端人才寻访等多种方式，招聘公告的发布范围局限于当地，发布时间较为有限等等，导致候选人数量与质量不足。
（三）评估方法不精准，不能因岗而异
市场化选聘的测评方法直接关系到选聘结果的有效性。有些企业对科学的测评技术缺乏了解和运用，评价方法较为单一，导致对候选人缺乏全面客观的考察和识别。
有的企业盲目“迷信时尚”，倾向于对所有的岗位都要使用前沿、复杂的测评工具，而忽略了岗位选聘需求的差异性，导致辨才不准、选才失败。
对候选人单纯采用单一评价方法或复杂测评工具容易出问题，针对不同的岗位和层级，综合运用多种科学测评方法，进行精准识才非常必要。
（四）覆盖范围不够广，尚未形成常态
经过多年努力，多数大中型央国企已在管理人员市场化选聘方面形成了相对完善的制度和流程，二级及以下分、子公司高管的市场化选聘比例也在逐年扩大。
但进行市场化选聘的岗位更多仍是集中于二级中层管理岗和一般管理岗，高层岗位多体现在职业经理人和三四级企业的个别领导班子选聘上，市场化选聘的比例在各类聘任方式中仍占少数。
以中央企业为例，2020年底，中央企业整体市场化选聘占比不足30%，其中，经理层、部门负责人市场化选聘占比更低，选聘的覆盖率仍有较大提升空间。
此外，很多企业是在新领导上任时才会进行集中的人才选拔，声势浩大，影响超群，但两年三年后往往又重新回到了任命制，缺乏持续的刺激和牵引。
如何将市场化选聘从一种随机式的、集中式的手段固化形成持续性、常态化的管理习惯，是国有企业在今后的改革推进中需要重点考虑的课题。
三、坚守之道：
国有企业市场化选聘的合规框架
市场化选聘为的是选出一批德才兼备、有思路、有闯劲、善经营、敢担当、想成事且具有企业家精神的优秀经理人员。在依法合规的框架下选择合适的经理人是市场化选聘机制得以发挥其作用的根本保障。
（一）坚持“党委管、市场选”相结合
要坚持党管干部与市场化选聘相结合。因此，国有企业的市场化选聘要“发挥党组织在国有企业选人用人工作中的领导和把关作用”。“上级党组织及其组织部门、国有资产监管机构党委应当在董事会选聘经理层成员工作中发挥确定标准、规范程序、参与考察等作用。”确保市场化选聘工作按照党组织的要求，在规范的程序下开展。
（二）坚持分层分类、各司其职
企业上级党组织和国资委按照管理权限加强对国有企业领导人员的管理，依法成立董事会，落实董事会职权。
董事会根据不同企业类别和层级，实行选任制、委任制、市场化选聘等不同选人用人方式，依法选聘经理层人员，经理层依法行使用人权。监事会对董事会及经理层进行监督。
（三）坚持规范选聘、全程监督
国有企业市场化选聘程序的设置要充分遵循公开、公平和公正原则，从报名开始直至确定人选、公示、聘任上岗全部环节，均要符合管理人员选聘工作要求，做到程序公开、流程规范、运作高效。
同时，在选聘工作中要专门设置监督小组，由纪检监督部门担任，对选聘全过程实施监督，确保选聘工作过程公正、结果公平。
案例一：市场化选聘的“新兴际华模式”
四、破局之法：
国有企业市场化选聘如何“卓有成效”
市场化选聘与校园招聘、社会招聘不同，一般来说，这类岗位候选人层次更高，工作经验更丰富，培养空间相对较小，更加突出实绩要求。因此选什么人、人从哪来、怎么去选这三大问题需要考虑清楚。
（一）双管齐下定标准：岗位分析+人才画像
按照人岗匹配原则，首先要对市场化选聘的岗位层级和类型进行精准分析，确定岗位的任职条件和能力素质要求，通过人才画像，清晰全面地勾勒出该岗位工作对候选人的要求，形成界定清晰、能够量化、便于评价的人才选聘标准。
不同岗位所需要选聘的人才知识、能力、技能也不尽相同，比如，高层管理岗往往需要具有全球战略眼光、市场开拓精神、管理创新能力和社会责任感。在实际选聘的过程中，按图索骥，选才成功的机率会更大。
（二）不拘一格扩来源：渠道网+人才池
采取多种渠道选聘，是人才候选池充足的保证。企业应充分利用多种渠道打开选才视野和宣传范围，广泛通过专业化人才网络或媒体、公众号等移动媒介、国资委系统推广、股东推荐、猎头公司、业内专业人士推荐、职业经理人才数据库查询、行业内知名人士寻访等，尽可能吸引更多的潜在候选人来参与选聘。
同时，内部选拔竞聘或身份转化也是市场化选聘人才池产生的重要渠道。要畅通国有企业内部身份转换渠道，加强对经营管理人才的培养，做好市场化选聘制度的宣讲和推广，提高管理人员对市场化选聘及其相关制度的认识，鼓励企业内部经营管理人员参与市场化选聘的竞争和选拔。
不同岗位的候选人来源渠道亦有差别：
高层管理者往往需要专业团队规划出明确的能力素质模型，根据能力素质模型、行业特点、职位职责等确定的标准进行甄选，多数借助公开招聘、业内举荐、猎头推荐等方式。
中层管理者和基层管理者相对简单，构建符合其职位的能力素质模型，按图索骥即可，采取内部竞聘及身份转化等方式较多。
案例二：某国企中层干部
（三）多种方法组合评：履历分析+多种工具
如何评价和识别候选者的素质和能力，是国有企业市场化选聘过程中的关键与核心环节。
在实际应用过程中，在测评方式和工具的选择上，不仅要结合选聘企业所处行业、发展战略，以及选聘岗位胜任特征、选聘时间、费用成本和应聘者人数等因素进行考量，题本的开发也应建立在对企业战略、选聘岗位特征（包括岗位职责、素质和能力要求等）、岗位业绩目标和选聘的目的等问题进行深入研究和分析的基础上。因此企业一般委托第三方专业人力资源或测评机构负责题目的开发和命制工作。
国有企业市场化选聘多为中高管岗位，更加关注候选人的经历和能力。那么，如何才能精准识才呢？
履历分析必不可少，关键经历在这类岗位中尤其需关注。除了履历分析以外，还应根据岗位要求，可以综合采用职业性格测评、工作对策分析、情境案例分析、行为面谈等多种工具，对候选者进行更加立体、全面、客观、有效的判断。
某国企高管市场化选聘案例
当然，市场化选聘管理人员只是第一步，在完成选聘程序后，促进聘任者更好更快融入角色，加强对聘任者的履职培养、激励、监督和管理是发挥其作用和效能、巩固选聘成果的重要保障。
同时，如何将市场化选聘形成持续的、常态的管理习惯，与管理人才的梯队建设、与干部成长路径、与干部权责利等相衔接，不断激发经营管理人才的干事创业活力，是后续更加值得深入思考、创新实践的命题。
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