上文，中智咨询通过研究部分国际标杆企业在高管薪酬策略调整上的做法，发现一些优秀实践。本文将继续对标杆企业在高管薪酬考核兑现方面的应对之策进行分析，以期为国有企业提供参考。
2021年，新冠疫情持续冲击全球经济，部分行业的发展趋势和竞争格局发生重大转变，全球化的供应链体系面临严峻挑战，众多企业的经营业绩大幅波动。
在航空、能源、制药以及“大制造”下的汽车制造等受到较大影响的行业中，不乏优秀企业在疫情期间积极调整考核指标体系，支撑企业应对挑战。
高管考核指标体系既是薪酬激励的兑现依据，也是企业股东引导高管调整管理重心、支撑战略发展的重要抓手。
通过研究分析，我们主要有以下几大发现：
发现一：大部分样本标杆企业均在疫情期间对指标体系展开调整，尤其注重财务类的业绩指标
整体来看，本次研究选取的19家国际标杆企业中（具体名单详见附表），近四分之三的企业有在年报等相关文件中明确表示，疫情期间对高管指标体系进行了调整。
其中，财务类业绩指标是调整的重中之重，原因是企业认为之前制定的财务指标由于疫情冲击难以达成，并未发挥高管的激励效果，应当通过调整财务指标，更好地引导高管完成生产任务。例如，
达美航空将与短期激励挂钩的财务绩效指标由3个减少为2个，同时考虑到疫情恢复的不确定性，将剩余的指标由确定数值调整为目标范围；
康菲石油考虑到市场需求的下降，移除了产量、年复合增长率等财务指标，补充了成本缩减类指标，支撑企业生产降本增效；
斯特兰蒂斯集团将财务指标的设定标准由绝对数值调整为相对同行竞争对手的比较值，来确认企业在行业内中的领先地位。
发现二 ：部分企业结合当前经营实际，对考核体系的兑现标准进行调整以期更好地发挥激励约束效果。
部分企业对长期激励计划的兑现标准进行调整。西南航空降低了兑现的下限要求和上限标准（具体参见下图），激发高管对于达成指标、冲击优秀的动力，发挥激励效果；同时，保持正常标准不降低，体现企业对于激励对象的硬性把关。
限制性股票额度 | 2019年兑换标准 | 20、21年兑换标准 |
0% | ROIC <8% | ROIC<7% |
100% | ROIC<10% | |
150% | ROIC<12% | |
175% | ROIC<14% | ROIC<13% |
200% | ROIC>=15% | ROIC>=14% |
发现三：标杆企业在高管考核指标体系中增加差异化的非财务类指标，从而引导企业实施管理举措、完成战略任务。
不少标杆企业疫情期间在高管考核指标体系中补充了非财务类的指标，以牵引高管调整工作重心，带领企业发展。
一方面，部分非财务类指标主要以解决痛点难点，有效抗击疫情冲击为主旨。例如：
西南航空认为业绩持续承压之下，核心人才流失的问题愈发凸显，必须将优秀人才的保留率纳入高管考核体系中，解决企业持续发展的后顾之忧。
西方石油、通用汽车、洛克希德马丁等企业则认为恶劣的外部环境下现金流是企业生命线，相继在指标体系中新增或放大了自由现金流等指标比重。
福特汽车作为制造型企业，则是在考核指标中强调了安全复工生产以及供应链的稳定运行，引导高管推出一系列举措保障员工以及供应商工作的正常开展。
另一方面，也有部分非财务类指标承接企业长期战略，进一步突出竞争优势。例如：
西南航空在指标体系中新增多项关于运营和客户体验的绩效指标，包括准点率、客户推荐率、成本控制率等，强调以服务和体验为主要追求。
辉瑞制药持续增加研发成果在绩效指标中的占比，进一步突出作为医药企业对研发的关注度，夯实核心竞争力。
康菲石油考虑整体转型的需求，以战略性资产处置情况替代了ROCE等资本回报类指标，驱动高管持续推进战略目标。
波音公司则是将波音系产品的性能指标作为高管短期绩效指标体系的重要部分，占比达到50%。
发现四：标杆企业在调整考核指标体系坚持以股东利益为基础，关注企业的长期平稳发展。
长期以来，国际标杆企业都通过在中长期指标体系中突出股东回报，利用ROIC、TSR等收益类指标，加强高管与股东的利益捆绑。而随着疫情冲击，国际标杆企业在坚持考量收益类指标的同时，更关注企业的整体运营情况。
埃克森美孚、达美航空、美国航空、默沙东、洛克希德马丁等多家企业均在疫情期间新增或加强了现金流指标在高管中长期绩效指标体系中的占比。或许后疫情时期，即使是国际龙头，也需要更多地思考如何稳住企业生命性，以持续发展为有限目标。
发现五：标杆企业在调整考核指标体系强调竞争理念，突出企业相较于竞争对手的业绩表现。
各标杆企业持续推广、强化相对指标的应用。例如雪佛龙在2021年将相对ROCE指标加入中长期绩效股权激励项目，与相对TSR共同组成指标体系，更系统立体地观察企业在市场认可以及投资收益方便的表现。
又如通用汽车在2019-2021期间持续增加了相对TSR在指标体系中的占比，提升幅度达到50%；无独有偶，康菲石油也从2020年开始将相对TSR在中长期指标体系中的比重由50%提升至60%，进一步重视企业相较于竞争对手的整体表现。
中智观点
对于企业而言，考核指标体系是管理、牵引高管的重中之重，指标体系决定资源的投入方向，体现了企业对发展路径的整体规划以及当前管理运营的重点任务。
中智咨询认为：借鉴国际标杆企业，中国企业尤其是国有企业可以考虑在以下方面加强高管考核指标体系管理：
一是坚持长远视角，充分考量外部环境、战略规划等，从长期价值的角度设计与指标体系。从经济环境、行业趋势等宏观视角着眼，考量外部因素对企业发展的影响，系统分析预测机遇与风险，结合企业战略规划，对高管考核指标体系进行长期规划和布局，确保考核指标对企业战略的支撑作用，合理引导高管排布中长期工作任务、紧抓工作重点、配置企业资源、
二是坚持竞争视角，借助考核指标体系引导企业夯实竞争优势，持续稳定发展。考核指标体系是企业竞争举措的承载。因此，必须坚持以竞争思维设计考核指标，更好地支撑企业在市场开展竞争。
三是坚持产出视角，结合企业实际经营情况，灵活调节指标体系，围绕具体问题，形成解决举措。结合企业当前设计，合理设定产出目标，将产出目标细化到高管个人，坚决不搞“一刀切”。围绕目标产出，倒推高管薪酬的指标体系设计，确保高管薪酬的有效性。
附件：标杆企业样本清单
基于疫情对行业的影响程度，我们选取航空、石油能源（含炼油及原油生产）、汽车与零部件、航天与防务等行业，选取财富世界500强榜单的入榜企业，以及部分在美股市场表现优秀的美国企业，形成标杆企业样本群。
企业清单如下：
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