国有大型水务集团是指由国家或地方政府控股，以水资源开发、供水、排水、污水处理、水环境治理、水利工程等为核心业务，具有资产规模大、产业链完整、跨区域经营等特点的国有企业集团，在国内水务行业中具有较高知名度和影响力，引领行业发展方向。
由于国有大型水务集团兼具公共服务和市场化运营双重属性，并叠加所属企业多元化业务特征以及政策环境、市场因素、内部管理等复杂因素，使国有大型水务集团在工资总额管理方面面临诸多难点，中智咨询将其难点总结如下，并对应形成解决之道供企业参考。
国有大型水务集团由于其自身行业属性特点，一般既要承担供水、污水处理等公共服务职能，又要承担工程建设、技术服务等市场化运营职能，为此，集团需在保障民生和实现盈利之间寻求平衡。
在工资总额管理方面，国有大型水务集团作为国有企业，需遵循“效益增工资增、效益降工资降”的刚性要求，因此，部分集团仅将效益指标作为分配依据，导致其所属的受政策性调价、管网规划、设施建设要求等非经营性因素影响较大的供水类、管网类、建管类等企业，往往工资总额分配与实际经营情况不匹配，挫伤了与非经营性因素关联度强的所属企业干事创业的热情。
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实施分类核定
基于国有大型水务集团公益性与市场化业务并存的特点，中智咨询建议将集团所属公益性企业与市场化企业工资总额实施差异化分类核定。
如以公益性业务为主的供水类企业，在挂钩经济效益类指标基础上，可重点与供水保障、水质安全、民生服务及节能环保等相关的社会效益类指标和行业专项能力类指标挂钩联动；
也可将社会效益类指标或行业专项能力类指标设置为公益性补偿指标，作为工资总额核定的加分项，在核定工资总额基数上给予一定比例上浮。
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建立动态调整机制
国有大型水务集团在确保符合国资监管要求、避免超提超发风险的基础上，可根据政策性投入、市场环境变化、行业战略调整等因素，动态调整工资总额预算，避免因刚性约束导致管理失效，使政策刚性有效转化为管理弹性。
如集团可每半年对所属企业开展经济效益、社会效益、劳动效率等指标完成情况的评估，依据评估结果，动态调整下半年工资总额分配方案。
现状1：采用“一刀切”的工资总额管理模式
现状2：未将区域的差异化特点纳入工资总额考量因素
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进一步细化分类
在公益性企业与市场化企业分类基础上，细化每一类内部的企业类型：
如可将公益性企业进一步划分为自来水供应和原水运营两类企业；
市场化企业可进一步划分为如准经营业务（污水处理、中水回用等）、竞争性业务（水务工程、设备制造等）、创新业务企业（智慧水务、新能源利用等）等，基于细化分类，对应差异化设计工资总额基数核定机制。
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构建区域系数体系
集团可围绕所属企业所在区域的经济发展水平、生活成本、人才竞争烈度、运营难度等要素的差异性，建立工资总额区域系数体系或模型，客观、科学体现区域间的显性差异。
现状1：联动指标与机制设置粗放
部分国有大型水务集团片面追求经济指标，未将水质达标率、管网漏损率、服务满意度等公益性指标纳入联动考核，导致联动机制缺乏业务全面性；
部分集团供水业务板块的供水价格受政府管控，亏损由财政弥补，但工资总额仍简单挂钩账面利润，导致工效联动失真；
部分国有大型水务集团所属水厂存在“人机绑定”现象，但工资总额却未与人均供水量、单位产能人工成本等效率指标挂钩，导致人工成本与生产效率脱节。
现状2：指标对标困难
国有大型水务集团所属不同业务类别的企业间业务结构一般差异较大，加之区域垄断的特性，使业务间缺乏对标的可比性条件。
同时，发展阶段、改革进度、管理水平等方面的差异，也使所属企业间的同指标数据差距较大（如传统水厂和智慧水厂之间），给集团工资总额管理过程中开展指标对标工作带来了一定困难和挑战。
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建立与真实工效深度联动的多维指标体系
指标体系可涵盖经济指标、效率指标、社会效益指标、中长期发展指标等。
经济指标中，可设置利润总额、营业收入、成本费用利润率（剔除财政补贴等非经营性收入）等联动指标；
效率指标中，可围绕反映劳动生产率的人均供水量或污水处理量、反映人工成本投入产出的千吨水人工成本及反映运营效率的管网漏损率等指标开展联动设置；
社会效益指标中，可聚焦水质达标率、用户投诉率、供水保障率等行业专项指标开展联动设置；
长期发展指标中，可将研发投入占比、智慧水务建设进度等作为重点联动指标要素考虑。
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建立行业专属对标体系
可由集团牵头开发或借助于第三方咨询机构构建涵盖对标模型、数据采集、数据标准化处理等在内的水务行业或集团内对标体系，为对标实施提供专业性、科学性工具。
难点四：信息与数据支撑不足
如何得到有效改善？
现状1：数据分散且不互通
部分国有大型水务集团人工成本、绩效、编制等工资总额相关数据分散在HR系统、财务系统、ERP、OA等不同平台，所属企业各自系统独立，集团自上而下缺乏统一接口，数据分散且难以互通，很难在工资总额管理过程中实现实时汇总、全口径分析、动态监控及快速决策。
现状2：专业化工具缺乏
部分集团所属企业在工资总额管理过程中，对人员、成本、效能等数据仍停留在简单汇总层面，缺乏能够对人工成本利润率、人均效能等指标开展与工资总额深度关联分析的专业化工具，也缺少具备工资总额预测、预警、动态调整等专项功能的数字化平台，因此，难以支撑国有企业工资总额精准调控的管理要求。
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搭建统一数据信息系统
整合分散在集团总部部门及所属企业的人力资源数据，实现员工信息、薪酬数据、绩效数据的集中管理，并与财务、运营等系统打通，确保数据的标准化和数据源的唯一性。
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构建工资总额管理数据分析平台
开发独立模块或升级现有HR系统，集成预算编制、动态监控、预警分析、行业对标等核心功能，借助深度关联分析等模型，建立多维度的指标分析体系，规范数据采集标准和流程，使工资总额从“经验管理”转变为“数据驱动”。
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