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前文我们提到，人力资源数字化转型与建设要以“框架-核心-保障”为抓手，搭建三个“三支柱”（点击查看）。其中，“业务-流程-数据” 框架三支柱是人力资源数字化建设的基础。
中智咨询通过项目经验总结，认为数字化转型赋能人力资源业务深化发展，要做到管控全面化、流程规范化、标准统一化。
一、管控全面化
集团管控体系是在集团战略和商业模式下，以管控模式基础，以核心管控能力、组织管理架构、权责界面划分、核心管理流程为要素，以数字化应用和管控制度为载体，控制组织价值实现的管理机制。
通过集团总部对各分子公司采用管理控制、资源协调分配、经营风险控制等方式，使集团组织结构与业务流程达到最佳运作效率。
数字化转型建设要求企业明确集团战略管控要求引领下人力资源管控模式，厘清核心重点职能、管控界面、权责清单以及审批事项等作为运营管理和数字化建设的基础基石。
承接战略要求，明确人力资源管控体系。通常基于战略将集团管控模式分为财务管控模式、战略管控模式和运营管控模式，并进一步规划人资管控模式，厘清集团总部定位和职责。
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财务管控型
在财务管控模式下侧重分权，集团总部可定位为顾问服务中心，主要关注资产财务表现，赋予下属公司在招聘、培训、薪酬等模块自主权，重点关注财务目标完成度、成本节约及效率提升。
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战略管控型
在战略管控模式下适度放权，集团总部可作为政策监控中心，负责制定整体战略规划和公司政策，引领下属单位制定自身战略与经营规划，审批通过后定期考核，以确保整体战略协同。下属负责具体实施和经营，在战略统一下享有一定程度经营自主性。
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运营管控型
在运营管控模式下强调集权，集团总部可作为经营决策中心，集中控制并全面管理下属单位的战略制定和执行，下属单位按总部指导开展业务活动。
通过明确人力资源管控模式与定位，并结合实际管理基础进一步细化梳理并优化人资各业务流程和标准，将管控要求全面贯彻落实到数字化系统建设中。
在管控落地方式上，中智咨询认为有两个层面重点优化方向：
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在组织管理层面
可以建立“HR三支柱”模式进行组织模式优化，建立人力资源共享服务中心，将分散在各下属单位的常规性、重复性、事务性的工作进行整合，通过流程优化统一服务界面，统一服务规范，从而提升运作效率和员工满意度。
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在数字化建设层面
人力资源数字化系统需满足在统一平台的基础上，支撑下属单位灵活构建流程管理、权限管理、资源共享和隔离能力，能够建设跨组织业务运营能力，即服务于员工在集团内乃至集团外的全周期管理场景，能够建设精细化场景服务于特色业务，例如海外派遣、内部人才市场流动等复杂场景下的人才管理。
二、流程规范化
数字化建设遵循“业务建在流程上”的目标对流程进规范与优化，保障操作合规全面，提升业务运营效率。
在数字化实施过程中，落入系统的流程可以结合人力资源管控要求进一步优化整合，明晰职责划分、审批界面以及授权情况。
解码职责分工，梳理管控界面
在明确人力资源管控模式和定位下，需明确各模块权责划分，构建明晰管控界面与授权事项，确保业务流程流畅高效运转。
以某企业流程优化案例为例
某企业在流程优化上可结合责任分配矩阵（RACI， RACI代表着四种角色：Responsible-执行者、Accountable-负责者、Consulted-咨询者和Informed-知情者）和授权等级进一步统一规范，通过责任分配矩阵细化责任类型，并明确授权等级作为整体管控界面优化标准，开展了对人力资源全业务流程全面系统梳理和优化。
例如在集团和企业级事项上，梳理全集团事项管控界面，作为人力资源数字化系统整体业务审批流的核心输入依据和要素。
明确管控要求，设计职责分工
在明确事项管控分类原则后，人力资源业务按照职责划分设置三级职能，例如一级职能为基础人事、薪酬管理、培训管理等，在薪酬管理下区分二级职能为总额管控、薪酬激励、薪酬运营等，在薪酬运营下区分三级职能为定薪、调薪管理等具体职能。
以调薪管理场景为例
调薪管理的操作和责任主体根据人员职级和所在单位进行区分。
如集团总裁助理及以上人员的调薪管理流程：由集团人力资源部发起，集团人力资源分管领导审核，集团总裁复核，董事局终审后由集团人力资源部薪酬绩效处室备案。
通过分权界面和授权清单，集团总部和下属公司在人力资源管理方面的职责和权限得到明确划分，后续在系统中进行细化配置，提高决策审批效率。
三、标准统一化
统一标准能够为企业提供一体化准则和共识，实现内部的语言体系和管理动作的协同统一，指导业务流程与决策的高效执行。
以某集团贯标案例为例：
该集团基于整体人力资源管控要求下，进行业务标准规范的顶层设计，建立了统一人力数据标准体系。
在各业务层面形成统一集团组织管理、统一集团职级序列、统一绩效考核标准等八大业务标准。
后续进一步梳理细化各业务模块标准规范，在不同业务管控要求和管理基础上形成数字化建设的基础标准。
例如，在岗位管理层面上，服务于集团产业转型升级发展，帮助快速精准识别人才、构建集团人才队伍一体化培养方案，健全人才梯队建设，确保人才接替有序，设计岗位职级一盘棋管理标准，打通从组织到岗位到人才管理的全链路标准，在岗位标准层面上重点以试点方式构建全集团全产业典型岗位，作为人资系统核心数据标准。
该集团通过四大关键举措全面构建集团岗位标准：
一是以集团岗位管理为基准，构建全集团职能岗位初步标准；
二是以现有产业岗位为基础，构建典型产业岗位标准，
三是以业务专家为抓手，固化全集团岗位标准；
四是先试点后推广为路径，全面构建集团岗位体系。
最终形成三层序列全集团岗位全景，作为人才精准识别和培养的重要数据基础。
在数字化转型的浪潮中，企业人力资源管理将迎来一场全面深化创新与升级。数字化不仅为人力资源管理提供了新的工具和方法，更是对组织发展、管理模式、业务流程和员工体验的深刻洞察与重塑。
结合新质生产力的发展要求，以人力资源数字化转型为契机，通过三化举措进一步深化人力资源业务发展，实现数智赋能人力业务管理，激发组织活力，共同开启人力资源管理的新篇章。
基于对企业数字化转型进程的持续追踪和研究，中智咨询即将发布以人力资源数字化转型与建设为主题的国企数字化转型专刊，将围绕国有企业人力资源数字化规划难题、建设痛点、以及流程梳理与数据治理等多个话题进行论述，敬请关注。
中智人力资源数字化转型一体化解决方案
依托人力资源数字化转型和数字化场景落地，中智将助力企业建立现代化人力资源管理模式，实现提高管理效率、优化资源配置、加强人才竞争力、推动创新发展、推动文化变革等价值，从而支撑集团战略发展方向。
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