人力资源规划转型中，企业如何高效搭建HRBP机制

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人力资源规划转型中，企业如何高效搭建HRBP机制

现代企业人力资源规划进行三支柱转型是必经之路，三个支柱就像人力资源部的“铁三角”，而HRBP正是这个“铁三角”对外的触角，连接了内部客户和人力资源部门。之所以搭建BP体系，是由于其和传统的HR有较大不同，提供了更高价值，BP的角色定位和能力要求也有所不同。同时中智咨询对HRBP的整体机制建设及日常运行均提出建议。

一、HRBP的价值和意义

领先企业之所以会进行人力资源转型，构建HRBP的管理模式，本质是由于BP模式和传统HR相比有其不可替代的优势和变化，为企业业务发展提供更高价值。

从为业务部门提供的服务看，传统的HR提供的服务多为功能性、基础性，满足共性服务需求，与业务部门分离，对业务渗透不够，服务传递缺乏反馈机制，有延迟感和滞后感。而HRBP所提供的服务具有多样性、社交性，满足个性化的精细服务需求。与业务部门相互融入，可及时得到服务反馈，较强的服务交互性促使其形成良性循环。

从HR的组织角度看，传统的HR功能定位为成本控制型，决策主要是自上而下的，导致组织灵活性较差。且因其与业务部门分离，业务续作速度慢。而HRBP组织功能定位属于增长导向型，决策权有自下而上、自我驱动的机制，提高了组织的灵活性，融入业务响应快。

从HR个人发展角度看，传统HR素质是基于事务性工作的要求，即理论基础扎实，具备良好的沟通能力、逻辑思维能力和学习能力，同时由于传统人力模块分工，职责边界较难突破。而HRBP人员是以业务目标为导向，对团队性要求更高，不仅要求熟悉HR各模块的知识和工具，还要求与业务搭档紧密合作，共同成长。

二、HRBP的角色定位与能力要求

HRBP的角色定位可以用华为提出的经典V-CROSS模型来进行分析，即HRBP在企业中的定位应为战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者。HRBP应该是人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，评估业务部门经理的需求，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，给出解决方案并协助落地实施。树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。

人力资源规划

由HRBP的角色定位引申出其能力要求，HRBP应该始终有商业敏感性、聚焦客户、专业能力、创新、结果导向、建设关系。通用能力要求BP个人有问题分析与解决、人力资源知识、逻辑思维、业务知识、表达能力、战略思维、抗压适应能力、调研能力、成就导向、批判思维、责任心、方案策划能力、总结归纳能力；团队需要有沟通协调能力、团队建设、资源整合能力、关系建立能力、人际理解能力；组织需要有组织角色认知、组织诊断能力。其中，还需明确鉴别性能力，作为HRBP产出结果的重点决定因素，具体为沟通协调能力、灵活性、亲和力、战略思维及组织诊断能力。

三、如何高效搭建HRBP体系

面向未来，企业HRBP如何高效搭建，实现成功转型，除企业自身思想转变外，中智咨询结合多年人力资源转型经验提出两方面建议:

（一）完善HRBP机制建设

关于HRBP的搭建，需在体系设计之初就结合企业实际，明确多个方面，中智咨询提出“六定”方法论：

人力资源规划

一是定职责。HRBP在企业中的主要职责为确保业务导向，贴近业务配备HR资源，提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案，但例如是否包括招聘等具体职责可通过岗位说明书进行明确。

二是定架构。HRBP的组织架构分为两种类型，派驻型或“HR代表型”，直接汇报给人力资源部门的负责人；隶属型或“事业部型”，直接汇报给业务部门的负责人。两种汇报模式各有优劣，国有企业具体需要采取那种汇报方式还需根据自身发展特点进行选择。

人力资源规划3

三是定编制。HRBP的人数配置，按照一定比例，与其支持员工数量相关，同时与支持程度、业务复杂度有一定关联性。BP的人数可以同全职员工一定比例确定，也可以同所支持业务经理层级一定比例确定。

四是定来源。HRBP可以是来自HR侧或业务侧，各有优劣势，可能充当的角色也不同。

五是定任职资格。在HRBP模式之下，需从专业素质、业务能力、综合技能等方面对其明确任职资格，选拔真正优秀的HRBP人才，各企业可根据企业任职资格体系进行进一步细化。

六是考核激励。现有国有企业激励机制过于单一，仅从物质角度出发的激励模式显得缺乏多元性，员工的需求具有多样性和层次性，因此，除了物质层面，完善对于员工精神层次及个人的自我发展层面的激励机制显得更为迫切。制定专业贴合实际的考核机制，对员工进行激励是企业人力资源管理转型成功与否的关键。同时需结合其BP架构，明确考核人员。

七是定培养。在前六项均完成的情况下，还需搭建畅通的BP职级发展通道，完善不同职级培养计划，对BP进行培训，增进专业技能，实现良性循环。

（二）HRBP日常运行建议

BP的成功转型不但依靠科学且落地的体系设计，更需要在日常运行工作中，把握各项重点：

一是搭建服务意识，了解业务需求。BP在日常业务的续作中，需要有服务意识，有帮助或者服务客户的愿望，能够做到从客户的需求出发，满足他们的要求。同时要建立健全自身对于业务流程的了解，与业务部门进行有效的沟通，协助其解决问题。

二是利用专业，将业务需求转变为可执行的HR方案。在业务部门，项目进行的过程中，BP将业务部门的需求转变为可执行的人力资源方案，切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源及其自身价值真正嵌入到各业务单元的价值模块中。

三是引领业务，建立合作信任，良性循环。强大的业务沟通能力与业务敏感度也是HRBP团队所需要具备的，刚性的制度并不能保证人事部门与业务部门沟通的真实有效，HRBP需要站在业务部门角度使用业务语言与业务部门进行有目的、有效果的沟通，建立双方良好的信任关系，使HRBP真正成为业务部门的合作伙伴。