企业传统人力资源规划管理面临危机和挑战，在创建世界一流企业的背景下，国有企业需要思考什么是世界一流的人力资源管理。国内外领先企业早已开始人力资源转型实践，并且在理论和方法上不断的总结和完善，让人力资源更好的支撑战略落地，为业务创造价值，提升员工体验。
国有企业由于自身的特点，在实施人力资源转型中存在困难。但人力资源转型是大势所趋，国有企业需要锚定目标，结合自身特点制定转型策略和方案，并持续优化不断迭代，最终必然实现转型的成功，使之成为自身的竞争优势，为创建世界一流企业打下基础。
一、人力资源转型背景
传统人力资源管理模式面临挑战与危机。企业传统的人力资源管理被分为规划与战略、招聘与配置、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、劳动关系六大模块，企业人力部门内部分工及岗位设计亦照此切分。
在实际工作开展中，人力资源管理部门虽然承担了相应的工作，但是企业里一直都有不同的声音。如业务部门认为人力部门是政策“警察”，不仅制定的政策不能很好结合业务部门实际，而且官僚主义，没有服务意识；人力部门认为自身工作琐事较多，工作价值感低。托马斯·斯图尔特在《财富》杂志上提出“炸掉人力资源部”的言论，认为“在高度自动化系统的协助下，人力资源职能的大部分职能如员工服务，绩效管理、薪酬福利设计等都具有外包潜力”。
传统企业人力资源之所以面临危机和挑战，其本质上是传统的人力资源管理模式所创造的价值已无法被企业认可。归纳起来有三个方面：
一是人力资源管理不能有效支撑公司战略；
二是人力资源管理与业务体系脱节，不能为业务部门创造价值；
三是人力资源从业者陷入事务性公司，自身价值感较低。
创建世界一流企业的必然要求。党的十九大报告提出要培育“具有全球竞争力的世界一流企业”，中央全面深化改革委员会第二十四次会议审议通过了《关于加快建设世界一流企业的指导意见》，传递出中国企业加快向世界一流企业进发的最强音。
习近平总书记强调，“加快建设一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业，在全面建设社会主义现代化国家、实现第二个百年奋斗目标进程中实现更大发展、发挥更大作用”。企业需要思考的是世界一流的企业人力资源管理模式是怎么样的，企业现有人力资源管理与世界一流企业比，差距在哪里。因此人力资源转型是创建世界一流的必然要求。
二、人力资源转型理论与实践
人力资源管理专家戴维·尤里奇提出应聚焦人力资源部该如何更好地创造价值，他对传统的HR理论体系进行了系统性的重新定义，提出HR要想更好地创造价值应该扮演好战略伙伴、效率专家、变革先锋和员工后盾四大角色。之后，尤里奇又提出对人力资源管理进行组织、流程再造，通过建立专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴，来实现四角色模型在企业中落地。
IBM基于尤里奇的理论构想，逐步开始了人力资源专家中心、人力资源业务伙伴与人力资源共享服务中心的实践，随着实践的不断完善和深入，形成了自身的人力资源转型模型，3D模型，即三支柱模型：
和传统人力资源体系相比，三支柱模型对人力资源岗位和时间分配进行了重新分工。专家中心(COE)更多时间进行方案设计，人力资源业务伙伴（HRBP）更多时间进行内部咨询，关注业务部门需求。共享服务中心(SSC)负责平台和服务的选择，并匹配其业务发展，实现了系统化落地。三支柱分别的概念、主要职责及角色详细见下图：
之后人力资源三支柱理论和实践不断发展和完善，很多领先跨国公司、世界500强企业开始实施人力资源转型。国内领先企业如华为、联想、腾讯、阿里等率先实施人力资源转型，后续传统行业如制造、地产、零售等企业也加入了人力资源转型的大军。
中智咨询认为，人力资源规划三支柱转型的本质上并非是对传统企业人力资源管理职能的完全颠覆，而是从人力资源如何创造价值的角度出发，对于传统人力资源的职能进行重新切分，让人力资源管理更能支撑战略、更加专业化、更加贴近业务实际，效率更高，员工体验更好。
三、中智咨询对国有企业人力资源转型的建议
中智咨询前期调研了解到，目前国有企业推进人力资源转型尚在探索阶段，部分国有企业近期没有实施转型的意愿，部分企业有在十四五期间实施转型的打算，多数企业则是在“观望”阶段。究其原因，主要有以下几个方面：
一是思想认识有待解放。传统国有企业尤其“一把手”由于多从业务口出身，对企业人力资源管理的专业认知有待提升，多数仍旧停留在干部人事管理阶段，没有前瞻性的看到人力资源转型的必要性。
二是管理基础有待加强。传统国有企业的人力资源管理更加行政化，人力资源部门管干部，管薪酬，属于“权力”部门，让“权力”部门主动变革去给业务部门服务，去创造价值，难度可想而知。
三是变革成本和风险有待克服。企业人力资源转型意味着人力资源部门干部职数、人员编制的调整，涉及到后续干部安排、员工流动转岗及安置等一系列棘手问题，而人的问题又是国有企业较难处理且较敏感的问题，所以导致很多企业一直在观望。除了以上难点外，国有企业还会面临人力资源专业人才不足、信息化支撑不够等其他问题，总体导致了目前国有企业人力资源转型尚处于初级阶段。
面向未来，国有企业人力资源管理应当如何应变，中智咨询结合自身多年人力资源转型经验提出三点建议:
一是锚定转型方向。从大方向上看，企业人力资源转型是大势所趋，尤其是领先企业已经通过自身实践证明了人力资源转型的价值所在。在国家要求创建世界一流企业的大背景下，国有企业领导人员，尤其是一把手，应当思考世界一流企业的人力资源实践是什么样的，应当看到未来的趋势，主动求变，未雨绸缪。
二是结合企业实际制定转型策略和转型方案。中智咨询在和部分企业交流中，发现企业对人力资源三支柱转型的认知存在误区，有企业认为自己需要COE、HRBP和SSC同步建设，丝毫不考虑企业的实际情况，无异于纸上谈兵。事实上企业实施人力资源转型并非需要面面俱到，而是要结合企业实际有舍有得，有先有后。比如人员规模较大及全球化、区域化布局的企业，可优先考虑SSC建设，再考虑分层级设计COE和HRBP。比如人员体量小且是人才密集型企业，如设计院及科研院所，此类型企业专业团队对人力资源专业支持诉求强烈，可优先采用COE+HRBP的模式。
总之实施人力资源转型需要结合企业业务特点以及人员特点实施差异化的实施策略。对此中智咨询结合多年人力资源转型经验，形成“三个层面，四个步骤”的企业人力资源转型的方法论：
三个层面是指从转型策略层、机制运行层、支撑保障层三个层面去考虑企业人力资源转型方案设计，详细如下图：
四个步骤是指，企业实施人力资源转型需要经过现状分析、转型方案设计、转型实施以及持续优化四个阶段，详细如下图：
三是充分认识到转型的困难，做好持久战的准备。企业需要认识到人力资源转型不可能一撮而就，需要持续优化和不断完善，方能最终取得成效，最忌遇到困难就动摇。“冰冻三尺，非一日之寒”，领先企业的人力资源转型经验告诉我们，企业成功实施人力资源转型需要至少2-3年时间。早期体系建设相对简单，后续人员配置、能力建设需要循序渐进，最后思想认识和文化的转变是关键，一般企业实施转型都要经历“先僵化,再固化,后优化”的过程。
总而言之，在创建世界一流企业的背景下，实施人力资源规划转型是大势所趋， 后续中智咨询将会推出系列文章，逐一剖析人力资源三支柱的各个模块，敬请期待。
想要了解我们的咨询服务将如何帮到您
和我们一起智领中国
沪ICP备09043635号-15 |
沪公网安备 31010402008655号
隐私保护
线上商城中智集团
Copyright All Rights Reserved. www.ciicmc.com