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对标世界一流管理提升行动的完成率已达九成，不少企业关注如何进一步取得突破的问题。比如如何应用对标在国企改革三年行动中做出亮点，如何在年度评估中脱颖而出，又如何切切实实提升企业管理水平等。本文从近期改革收官与远期长效管理两个视角，为企业做实对标支招。
背景
作为国企改革三年行动的任务之一，对标世界一流管理提升行动是加快建设世界一流企业的重要攻坚行动，也是国有企业通过实现管理体系与管理能力现代化，做强做优做大国有资本和国有企业、增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力的重要抓手。
根据今年2月国务院国有企业改革领导小组办公室副主任、国资委副主任翁杰明在“国有企业对标世界一流管理提升行动媒体通气会”上的讲话，截止至2021年度 96家中央企业对标提升行动平均完成进度达到92.01%；地方国有重点企业平均完成进度达81.62%。由此可见，距离国企改革三年行动收官尚有半年，对标管理提升行动达成100%的任务完成率已非难事。
然而，如何将对标一流“做深、做实、做出亮点”，仍是不少国有企业存在共性的疑问。我们认为，对应对标管理提升在近期和远期的目标，可采取不同的解题思路。
一、近期目标：突出特色、更进一层，交出国企改革三年行动的完美答卷
1. 抓好“对标一流”工具，推动国企改革三年行动高质量收官
在5月7日召开的地方国企改革三年行动推进会中，国务院国有企业改革领导小组办公室主任，国务院国资委党委书记、主任郝鹏强调“要深入对照行动方案全面盘点、对标补差，锚定‘三个明显成效’目标，在落地见效上下功夫”。
在三年行动收官之际，要把握好“对标”工具，推动企业盘点改革任务后查漏补缺，达到在更加成熟更加定型的中国特色现代企业制度和国资监管体系、国有经济布局优化和结构调整、国有企业活力和效率三个方面取得明显成效的目标。
2. 稳中突破、做出亮点，以“实效性”确保对标管理提升行动的完美收官
截止至今年底是对标管理提升行动的收官节点。从国资委公布的中央和地方国有企业完成情况来看，达成对标提升行动的完成率已非难事，但关键问题在于如何取得“突出成效”。成效来自于与企业自身管理实际的结合、与改革任务的融合，突出问题导向，通过对标借鉴之后，做出具有企业特色的管理举措。
因此在对标管理提升行动的收官阶段，国有企业需要盘点行动推进至今的做法及成果，研究可进一步突破发力的角度，将对标成效落在体现自身特色的管理举措与成果中，形成管理与改革创新发展协同联动、互相促进的效果。
【案例借鉴】某能源集团以对标促改革，推动主业聚焦及产业布局
某能源集团对标学习电力央企能源改革和转型经验，明确工作机制，发布工作方案，优化机构和产业布局。一是梳理、确认并发布了集团重要子企业主业。二是全面梳理排查集团低效无效资产，明确列入2020-2022年以股权处置方式清退处置的目标企业。三是结合“小升规”专项工作，将“散小弱”且与主业不一致、关联度较低、经济效益差的资产和业务以市场化方式有序退出。截至2021年底，累计完成处置低效资产企业7户，升规企业5家，目标完成率均达100%。
二、远期目标：聚焦管理本质，构建对标促管理提升的长效机制
1. 对标不仅是改革需要，更是企业发展的内生需求
从企业发展的角度，对标是助力企业基业长青的工具。在企业不同的生命周期、发展目标下，都可以借助该工具去发现问题、解决问题。要实现这一目标，就需要企业将对标融入管理中，通过构建闭环，形成长效机制。
2. 将对标融入管理的长效机制，在国有企业中已有探索
通过本次对标管理提升行动，不少企业探索自身的长效管理机制。较为常见的体现在两个方面：
一是，构建对标-识别问题-制定计划-管理改善-考核评估-再对标的管理闭环。比如，中粮集团“标杆管理八步法”；
二是，构建长效对标模型，集合定量指标和定性指标，作为可周期回顾的工具。比如某建工集团，以提升项目履约能力、总承包能力、投融资能力、人才培养开发能力等八大能力为目标，以定量指标（数量或百分比）和定性指标（状态值）相结合的方式构建对标模型，细化形成83项具体任务指标，在未来三年中开展周期性对标评价。
3. 长效机制不仅是实时对标，更需要将对标理念融入工作习惯中
构建长效的管理提升机制，需要将对标融入工作理念及工作习惯中，在不同的发展阶段、面临各类管理问题时，都能想到并且运用到对标工具。将对标融入改革与日常管理，以高质量发展与改革目标为牵引，以管理短板为导向，以对标提升举措为落地，及配套工作机制为支撑。中国宝武近年来对标提升的实例，即是对标融入企业改革发展与管理工作的最佳实践。
【案例借鉴】中国宝武以对标助力改革与发展
中国宝武在近年来建设世界一流与改革发展的各个阶段应用到了对标，既有思路的延续，又体现了方法的延伸：
一是，作为创建世界一流示范的11家中央企业之一，中国宝武提出将以“全面对标找差”作为未来几年的管理主题，从实现高质量发展路径的“高科技、高市占、高效率和生态化、国际化”出发，制定对标找差指标体系；
二是，在对标世界一流管理提升行动阶段，延续了创建一流示范提出的对标理念与方法，同时结合行动要求，提出了覆盖集团上下的“1+10+N”行动方案；
三是，结合今年2月中央全面深化改革委员会第二十四次会议审议通过的《关于加快建设世界一流企业的指导意见》精神，从宝武自身的产品、品牌、创新、治理出发融入对标的新见解；
四是，在“稳字当头，稳中求进”的主基调下，将关键指标对标找差作为实现“三降两增”工作的举措。
三、近期与远期目标协同，做实对标的关键在于做好三个方面
1. 目标牵引：局部与整体对标在近期与远期阶段的侧重不同
企业整体的综合实力强，并不代表在各局部面面俱到、均表现突出。这与企业定位为综合实力巨无霸，或是产业龙头、“专精特新”相关。结合近期与远期阶段的主要目标，开展局部或是整体对标的选择侧重有所差异：
一是，在内容层面，在近期收官阶段应以局部对标为侧重，查漏补缺、取得突破。而在远期形成长效机制阶段，可将整体综合实力对标与局部管理对标相结合。
二是，在企业范围层面，近期收官阶段，集团需保证对标管理提升行动在重点子企业全面覆盖，而在后续长效阶段，集团可采用分类、分层的思路开展对标提升。
2. 问题导向：对标找差与谋改进在不同阶段的应用方向不同
从近期来看，对标找差重点在于紧抓影响改革收官的任务短板，明确提升方向。比如完善公司治理，推动董事会配齐建强后高效运转；又如健全市场化经营机制，各层级企业如何全面深入地实施三项制度改革。
近期谋改进的重点可以是改革任务及时补短板，或是针对关注度高、重要性较高的改革任务结合自身特点，对标借鉴找突破。
从远期来看，对标找差理念可与对标模型的构建相结合，形成周期性的诊断工具。对标谋改进，则是在管理遇到瓶颈或是需要转变突破之际，启发思路、开阔视野。
3. 对标方法：定量对标与定性对标应根据阶段目标及问题导向进行选择
定量与定性对标的适用特点有所差异。定量对标多见于同行业比较，可更为直观地反映企业所处位置、与标杆之间的距离。而定性对标可突破同行业，适用于对标杆案例进行拆解、学习、转化，对管理模式与方法的借鉴。
在近期收官阶段，针对需补足或突破的管理问题可采用定性方法进行借鉴，而定量对标可用于对管理提升效果开展检验。
在远期长效阶段，定量对标多用于综合实力的分析诊断，奠定基调，转化为企业管理短板或转变方向之后，再结合定性对标借鉴补短板、借鉴拓思路。
小结
国企改革三年行动与对标管理提升行动即将收官，但企业管理没有终点。企业需充分认识“对标”、应用“对标”，协同实现近期目标和远期目标。在开展对标工作中，需体现目标引领、基于问题导向、结合企业实际，以硬约束（定量定基对比）和柔性借鉴（定性借鉴）相结合，促进企业持续完善管理体系、不断提升管理能力、创优争先、彰显管理价值。
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