前期我们通过一系列文章探讨了十四五人才发展规划的方法论、人才规划范式框架等命题，今天我们来探讨一个更为实际的问题，多元化央企集团如何推进人才队伍建设规划落地。
这个主题有3个关键词：中央企业、多元化集团、人才队伍建设规划落地
为什么这是一个很重要的问题？
一、人才队伍建设已经从“要我做”发展到“我要做”
党中央高瞻远瞩，于“十二五”期间提出人才强企战略，彼时人才队伍建设工作多以政府牵引为主，企业以承接任务的形式落实相关工作。这样会导致一个问题，便是企业只有在缺人的时候才会重视人才，对于人才这一战略资源的重要性，缺乏本质上的认知。而在前期进行人才队伍整体规划的顶层设计时，更多是基于主管部门的要求而不得“交作业”，所以大部分国有企业的“十二五”人才规划普遍是“形式大于内容”。而到了“十三五”期间，大部分中央企业集团总部通过人才顶层设计的方向引领，看到了人才引领业务发展的成效，尝到了主动开展人才队伍建设的甜头，变得越来越重视人才队伍建设工作。但是仍有一些央企下属的二、三级单位表现出交作业的心态。即将迈入“十四五”阶段，经过国资委十多年的持续要求、引导和宣贯，人才的重要性慢慢内化于心，中央企业由关注人才规划工作的完成度转向更加关注人才队伍建设整体规划的可操作性和落地性。
特别是在当前高质量发展、创新驱动战略的新要求和中美政治经济博弈的复杂形势下，一些头部企业依靠战略领军人才、高端科技人才一跃站在国际舞台上，并展现出世界一流企业的实力和形象。这些标杆企业的出现，为国有企业的人才发展注入了一剂“强心针”，人才作为战略性资源的重要性更加深入人心，人才队伍建设已经完成了从“要我做”到“我要做”的重要转变。
二、中央企业党委（党组）要把建强人才队伍作为一项重大战略任务来抓，党委书记成为第一责任人
在“十四五”时期，主管部委对中央企业的人才队伍建设提出了更加明确的要求：“中央企业党委（党组）要把建强人才队伍作为一项重大战略任务来抓，与企业战略发展同步谋划……，党委书记履行第一责任人的职责，对本企业人才工作负总责，专职副书记分管人才，要靠前指挥……”
从以上要求可以看出，中央企业党委（党组）在人才队伍建设上将进一步加强管控。
三、中央企业党委（党组）以什么为抓手来推动人才队伍建设
在我们与企业沟通的过程中，大部分企业都提出了一个很棘手的问题：党委班子想要推动人才队伍建设，但是没有很好的抓手。多元化央企集团涉及的业务板块普遍超过5个，既有基于产业链延伸出来的“多元化”，也有与业务完全不相关的“多元化”，不管是哪种情况，现实中都存在着业务的差异性，从而导致了业务发展阶段和人力资源管理水平的差异，这两种差异又会导致人力资本意识、人才队伍建设意识和专业能力上的差异。从本质上来讲，多元化集团对各业务板块人才队伍建设的管控应然要有差异化，但是大多数多元化企业实然很少体现这种差异化管理。
多元化集团企业人才发展/人才队伍建设规划落地实施的一般操作流程如下：集团总部完成集团层面的整体人才发展规划后，下属二级公司在其指导框架下完成各自的人才队伍规划。其中有部分央企集团会对下属公司提出一些人才要求和人力资源改革的要求。而下属公司的人才队伍建设是否能落实、落实到什么程度，则完全看企业的一把手对此的重视程度和下属公司自身是否具有强烈诉求，这既有赖于业务部门反映的强烈程度，也依托于企业自身人力资源管理的水平和能力等。
那么问题来了，作为第一责任人的党委（党组），靠什么才能担起人才队伍建设这个千斤重任呢？
四、多元化集团企业可通过建立人才队伍建设考核体系作为抓手，推动人才规划落地
今天我们不再赘述人才发展规划的方法论和步骤，但我们依然要强调，一个真正能落地的人才队伍建设规划，核心一定要抓住以下三点：
抓头：做好人才现状分析，盘摸当前人才队伍的真实情况；
抓尾：做实人才队伍建设规划落地考核，建立可量化、具象化的指标体系；
抓举措：基于业务发展实际需求和问题导向，有针对性地设置人才队伍建设策略。
抓头、抓举措在前面的文章中阐述过，今天主要是探讨如何抓落地考核，做好收尾工作。
前文说到，人才发展规划至今仍存在“交作业”的现象，那就说明人才发展规划/人才队伍建设在意识层面还有待进一步提升。正如国有企业三项制度改革一样，推行了二十多年成效依然偏缓，直到去年国资委发布专项行动计划，提出了明确的考核和奖惩要求，企业才重视起来，开始积极推进。今年提出的科改示范行动，要求企业建立改革台账和时间清单，而之所以提出这样的要求，是由于企业的重视程度还不够，主管部委希望通过这样的引导和要求，让大家行动起来，在行动中重视，在重视中推进。
多元化集团企业在推进人才发展规划落地中也可借鉴上述思路，以建立人才队伍建设考核指标体系作为规划落实的抓手。通过考核体系可实现以下几个目的：
第一，有要求。明确的要求能让下属公司从领导班子到各业务部门，包含人力资源部都重视起来；
第二，有指导。通过这套考核体系和清晰的指标设置强调人才工作的业绩导向，让下属单位明确人才队伍建设的目标、内容；
第三，有考核有兑现。通过考核指标与公司和有关个人的整体绩效考核挂钩，做得好与不好，均有对应的奖惩兑现。
那如何设置有针对性的考核指标呢？对多元化集团企业来说，难点在于不同的业务板块发展水平差异较大，对他们的人才队伍建设要求是不一样的。
多元化集团企业到底要设置哪些考核指标，既能提纲挈领地将核心人才队伍建设抓起来，又能让下属企业不被过度捆绑有其据实自由发挥的空间？这是一个需要优先考虑的问题，所以考核指标不能一刀切，必须进行分类评价，根据不同企业设置差异化的考核要求，这样才能保证指标体系落到实处。所以前期对各业务板块人才情况的精准分析显得尤为重要，不然后续设置考核指标就会出现问题，要么由于指标设置过高而导致下属企业没有信心完成，或者干脆不行动，要么由于指导设置过低而无法形成向前发展的牵引动力，实际成效不佳。
从工作推进层面来说，多元化集团企业可以将集团人才队伍建设目标分解到不同的业务板块，形成不同的定量和定性的指标，通过结果性指标来做量化的考核，通过过程性指标来做定性的考核。企业一般有两种做法，第一种是自下而上的做法，即集团设计好考核指标的体系框架，具体考核内容和标准由下属企业先提出，双方沟通后最终确定；第二种是自上而下的做法，考核内容和考核标准直接由集团总部确定，下属企业照方案执行即可。但不管是哪种方法，对多元化央企集团来说，对下属企业人才现状的了解都是基础。
在推进人才队伍建设考核指标时，如果以5年为一个周期，建议多元化集团企业可以采取“先松后紧”的方式，在前1-2年，让下属企业跟着集团框架走，先熟悉这种操作模式，以免刚开始就出现“硬兑现”的局面，引起下属企业的激烈反弹，而是通过循序渐进的方式培养大家的习惯；但是后续一定要刚性兑现，不然整个考核就会流于形式，沦为走过场了。
五、结语
最后我们想表达一个观点：国有企业的人才队伍建设从某种程度来说，首先还是一个认知观念的问题，意识到位了，后续的执行一般不会有很大的问题，所以多元化集团企业要多加引导、宣贯，让集团上下先达成统一共识，形成共同的管理认知和管理语言。
在我们多年服务国有企业的过程中，经常会听到地方国有企业对中央企业有如许评价：“中央企业的内部管理普遍具有基础规范和底线意识，这是比地方国企要做得好的。”结合我们过往的服务经验，我们认为，这个基础和底线一是要靠制度保障，但更多还是要通过多年的统一管理和持续要求，使这样的观念和意识扎根于员工心底和行为准则中，这些制度才能被良好地执行。所以观念和意识层面的改变尤其重要，在人才队伍建设考核体系推行过程中，国有多元化集团企业要有策略、有计划地推进。
“十年树木，百年树人”，国务院国资委通过十多年的持续引导才建立起中央企业对人才队伍建设的强烈意识，那多元化央企集团在推进人才队伍建设落地的过程中，同样需要长久的耐心、科学的方法和有效的策略。
本文作者：中智咨询人才评鉴与发展中心 吴元红
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