【引言】

何为人才？对于企业来说，如何得知一个人是否是企业战略发展所需的关键人才，或是具备成长为优秀人才的可能性？依靠清晰而明确的人才标准可以使得这一判断变得简单。当标准建立后，企业可以借助一致的准则对人才进行评价，判断他们是否具备或者仍缺少哪些条件，从而指导企业相应人才管理工作的开展。

如何建立人才标准？人才识别的标准经历了从体力、到智力、经验和业绩，再到能力和潜力的变迁，人才标准的表现形式也从21世纪80年代麦克？里兰教授提出的“能力素质模型”逐渐演变为互联网时代的“人才画像”。然而，无论其内涵和形式如何变化，人才标准都承载着企业对人才队伍的核心要求和整体期望，更是对于“在企业不断发展的过程中，我们到底需要什么样的人才”这一核心命题的系统性回答。

在为企业提供人才标准咨询服务的过程中，我们发现，不少企业在建立人才标准时常常会追捧“能力素质模型”，却在应用时难以达到理想效果；而有的企业对于能力素质、任职资格、人才画像的基本概念常常混淆，导致人才标准建设难以系统全面。

实施人才强企战略，人才标准先行。在此背景下，如何更加系统全面的建立人才标准体系，并且用好用活人才标准来牵引人才队伍建设？希望本文内容能够为正在推进人才强企工程的企业和人才工作者一些思考和启发。

【正文】

一、关于人才标准的常见误区

（一）人才标准≠能力素质模型，避免盲目迷信“能力素质”

自从麦克·里兰教授提出“素质”的概念及其应用方法以来，能力素质模型就逐渐成为企业人才管理竞相追捧的“标配”工具。不少企业借助专业咨询机构协助建立，或者借鉴外部方法自行建模，但往往是花费了大量时间精力，却并未发挥出其在人才选拔、评价、培养等方面的应有价值。

随着能力素质模型建模方法从传统的战略文化演绎、BEI访谈到建模工作坊、卡片建模等方法的逐步迭代，很大程度上解决了建模过程过于繁琐、耗时的问题，使得建模过程更加高效便捷。但从企业希望以此来建立人才标准的初衷来看，建立了能力素质模型是否就全面体现了企业当前和未来一段时间的用人导向？我们认为也并非如此，其原因主要有两个方面：

一是能力素质模型更关注隐性特征。

麦克·里兰教授提出“冰山素质模型”，并将能力素质划分为六个层次，即知识、技能、经验、自我概念（社会角色和自我形象等）、特质和动机，其中知识、技能、经验位于冰山之上，是显性特征；而自我概念、特质和动机则处于冰山之下，是隐性特征，也是优秀人才区别于普通员工的核心特征。

企业在建立能力素质模型时，通常会重点聚焦某一类群体（比如高管人员）冰山之下的隐性特征，并提炼出一系列高度凝练概括的素质项和行为指标，例如客户为先、引领变革、驱动结果，希望以此建立用人导向、引导人员行为发生转变。但这样建立的能力素质模型只能体现出某一类群体所需要具备的底层特质，而对于那些胜任目标岗位同样需要具备的专业知识技能和经验要求则不太关注。

二是能力素质管理无法取代业绩衡量。

戴维·尤里奇教授曾在对世界各国优秀公司的研究中总结出一套行之有效的“人才菜单”，并提出一个新型人才公式来定义人才。

新人才公式表明，人才不仅需要具备企业未来发展所需要的能力，还需要对于企业或者岗位有较高的承诺、愿意在工作上投入精力，能够为组织带来实际业绩贡献并且创造价值。

从这一人才公式的视角来看，能力素质模型忽略了承诺和贡献这两项关键要素。无论一名员工的能力素质如何出色，如果不能持续投入并且做出业绩，就不应将其纳入人才的范畴之中。

（二）人才标准≠任职资格要求

在能力素质模型之外，另一个与人才标准有关、被广泛提及的便是任职资格要求。任职资格要求通常是针对某个具体岗位，为了明确该岗位任职者履职所需的基本条件而建立，包括学历、工作经验、知识技能等条件，也包含能力素质的相关要求。

不同于能力素质模型，一方面任职资格要求中着重体现了知识、技能、经验等冰山上的显性特征，使得人才评价更易进行；另一方面可以看出能力素质模型所关注的冰山下的隐形特征，是区别“一般”与“优秀”的关键因素，而任职资格要求则更关注岗位的基本条件，是决定“能”或“不能”任职于该岗位的门槛要求。与能力素质模型相同的是，任职资格要求同样没有关注到一名员工的组织承诺和业绩贡献，其所体现的内容也并非人才标准的全貌。

（三）小结

综上而言，能力素质模型是一类群体高度凝练概括的底层素质要求，发挥关键作用，但往往忽略了具体岗位特性，且较难观察、不易评价。任职资格要求关注具体岗位的知识技能经验，虽然更易评价，但过于关注具体岗位，而难以提炼总结形成一套具有战略高度的用人导向要求。

某种程度上来说，能力素质模型与任职资格要求有一定互补性，但即使将其同时使用，也依然无法系统全面地体现出人才标准的全部内涵。

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