【引言】

何为人才？对于企业来说，如何得知一个人是否是企业战略发展所需的关键人才，或是具备成长为优秀人才的可能性？依靠清晰而明确的人才标准可以使得这一判断变得简单。当标准建立后，企业可以借助一致的准则对人才进行评价，判断他们是否具备或者仍缺少哪些条件，从而指导企业相应人才管理工作的开展。

如何建立人才标准？人才识别的标准经历了从体力、到智力、经验和业绩，再到能力和潜力的变迁，人才标准的表现形式也从21世纪80年代麦克？里兰教授提出的“能力素质模型”逐渐演变为互联网时代的“人才画像”。然而，无论其内涵和形式如何变化，人才标准都承载着企业对人才队伍的核心要求和整体期望，更是对于“在企业不断发展的过程中，我们到底需要什么样的人才”这一核心命题的系统性回答。

在为企业提供人才标准咨询服务的过程中，我们发现，不少企业在建立人才标准时常常会追捧“能力素质模型”，却在应用时难以达到理想效果；而有的企业对于能力素质、任职资格、人才画像的基本概念常常混淆，导致人才标准建设难以系统全面。

实施人才强企战略，人才标准先行。在此背景下，如何更加系统全面的建立人才标准体系，并且用好用活人才标准来牵引人才队伍建设？希望本文内容能够为正在推进人才强企工程的企业和人才工作者一些思考和启发。

重新定义人才标准

（一）从华为的干部标准发展历程看人才标准内涵

在过去的三十多年里，华为的干部标准经历了一个不断优化的过程，从最早的干部任职资格一直到2013年发布的干部标准通用框架，通过不断迭代，最终形成了一套体系化的标准，其干部标准主要经历了五个主要阶段：

发展阶段	时间历程	主要特征
模糊阶段	1999年之前	没有公司层面干部标准，主要依靠主要领导人的讲话精神牵引干部。
任职资格阶段	1999年至 2003年	推出“干部任职资格（3级/4级/5级）”，但是由于干部个性化太强，难以提取共性要求，因此虽然有所尝试，但效果不佳。
用人方针阶段	2003年至 2006年	提出“三优先、三鼓励”用人方针，并建立干部四象限模型。
干部九条干部四力阶段	2006年至 2013年	邀请咨询公司参与建立“干部九条”，即关注客户、建立伙伴关系、团队领导、塑造组织、跨部门合作、成就导向、组织承诺、战略思维、理解他人。并在“干部九条”基础上，提出“干部四力”：决断力、理解力、执行力、与人连接力，奠定了华为干部标准的基础。
干部标准通用框架阶段	2013年至今	正式发布涵盖“品德、价值观、绩效、能力和经验”的系统化干部标准框架，并沿用至今，成为贯穿干部选拔、使用、培养的主要脉络。

备注：以上信息通过公开资料整理而成，主要来源：《华为干部管理》（电子工业出版社）、《华为干部标准那么多，你在学哪个阶段？》

华为所提出的干部标准通用框架主要包括四个方面：

1. 品德是底线，指商业行为中的职业操守，是能否担任干部的一票否决性要求。

2. 核心价值观是基础，指干部要对公司事业充满热忱，充满使命感，在价值观方面与华为高度契合。

3. 绩效是分水岭和必要条件，明确素质能力不等于绩效，强调“一切让业绩说话”，只有在竞跑中位列前茅的人才能被公司提拔。

4. 能力和经验是持续成功的关键要素，一方面具备能力是取得高绩效的基础，另一方面也需要不断叠加实践经验，才能构建持续成功的能力。

从华为的干部标准通用框架来看，这是对于选拔任用干部“德才兼备、以德为先”的有力诠释；从“冰山素质模型”的视角来看，该框架不仅关注品德、核心价值观、能力等隐性特征，更将经验等显性特征摆在更加突出的位置上；从“新人才公式”的视角来看，该框架同样是能力、承诺、贡献三者的有机统一，较为系统全面地解读了人才标准的内涵。

（二）基于岗位匹配和组织适配的人才标准基本框架

基于既往人才标准的研究与实践经验，中智认为一个系统全面的人才标准基本框架，应当满足以下几个条件：

条件一：从组织和岗位两个视角进行考量，既考虑组织文化基因对人才的要求，也考虑具体岗位对人才的要求

条件二：不盲目追求冰山下的能力素质，兼顾知识、技能、经验等显性特征，与特质、价值观等隐性特质

条件三：重视态度（承诺）和业绩在人才标准中的价值，坚持以具备能力、愿意投入、做出贡献的标准来定义人才

条件四：各项标准间要有一定层次性，既能区分“能”或“不能”，也能鉴别“优秀”与“一般”。

结合以上条件，我们提出基于组织适配性和岗位匹配性的人才标准基本框架：

在组织适配性方面，重点关注企业的历史、基因、价值观等对人才提出的核心要求，这些既是企业对于同一类人才的通用素质要求，也是区别于其他企业，真正彰显本企业文化内涵的关键要求。通常来说，这类要求会涵盖品行、态度、价值观、个性特质等因素，在关注人才与整个组织文化适配性的同时，也关注其与所在团队人员的文化适配性。

在岗位匹配性方面，重点关注岗位本身的工作内容对人才提出的要求，这其中应既包括年龄、教育背景、从业年限等门槛条件，也包括绩效要求、与创造高绩效相关的关键经历、专业与领导能力、发展潜力等进阶要求，从而确保标准设置具有层次性，能够区分“能”或“不能”，也能鉴别“优秀”与“一般”。

以此建立的人才标准基本框架，是在能力素质模型和任职资格要求基础上的再次升级，是能力、承诺与贡献的有机结合，既系统全面又层层递进，兼顾显性特征与隐性特质，能够成为帮助企业精准定义和识别高绩效人才标准的有力工具。

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