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本文将从企业的组织形态视角切入，谈谈企业在推进人力资源规划数字化转型过程中，组织层面可能会遇到哪些问题，以及如何能够更好地支撑和顺应转型的发展，进行灵活地协同或调整，既能助力企业人力资源数字化进程，推动转型工作有序开展，也能关注组织内部的转型阻力，根据企业自身的数字化阶段探寻符合自身需求的组织模式。
推进数字化转型，组织层面可能存在的问题？
管理存在“部门墙”
职责不够清晰
运作机制冗长
HR与IT部门协同不够良好
组织资源重复建设
数字化时代下，进组织的进化？
识别数字化阶段，明确组织目标，“因时制宜”组织形态
企业需要根据转型思路与所定位的『数字化阶段』，探寻符合自身需求的组织模式，从而更好地进行数字化转型变革。
基于业务与技术创新的组织协同，新形势下的业务部门不断拆分并重组，同时需辅以数字技术重构业务模式来解决相关痛点。传统的组织模式适用性弱化，需要从业务价值链全过程中组织内外、上下游以及整个生态范围的组织变革、重组与多元化予以协同。
通过组织形态的优化设计，使转型后的组织更加敏捷，聚焦客户、快速反应、促进协作、自我更新，明确统一的行为和工作方式，持续激发员工接受转型变化的动力与活力。
整合自有资源，完善HR部门自循环
人力资源的管理工作需由多个模块协同完成，此过程中每个模块都承担了自己的责任，且有对应的利益诉求，容易滋生利益最大化冲突。各模块之间的工作目标也存在差异，所以在资源共享和协同配合等方面，人力资源各模块间也容易形成隐形的“部门墙”，从而导致业务推进受阻、流程发生割裂、数据断点普遍存在。
人力资源数字化转型要顺应业务发展的需要，优先推动人力资源管理内循环的组织变革，打通内部各组织模块，理顺组织内部运行机制，以人力资源数字化转型为契机完善自身的人力资源管理体系，整合原有分散的组织能力，形成一体化新型组织。
推动跨部门协同，创造更多企业经营管理价值
企业内部门繁多、很难完全划清责任边界，常常会因为职责重叠业务冲突等问题，导致数字化转型落地不统一、平台重复建设等情况，造成资源浪费。上下游业务衔接不畅，各部门对于自身业务之于其他部门的重要性、差异性并不清晰，会出现冲突，甚至导致多个部门间的矛盾产生。
数字化转型中应成立专项组织牵头负责，组织构成不限于人力资源或信息技术部门，必要的业务部门、财务部门等均应纳入该组织中。组织的模式不限于成立委员会、专职的部门或是工作组，面对转型中的新场景、新需求、新问题更应鼓励以敏捷灵活的组织高效协同来解构、理解与处理应用。通过进一步融合人力资源及其他相关业务，注入更多的企业经营管理思维，将智慧化的能力应用于更快速的创新、更高效的协作、创造更多的企业价值。
重视数字化人才储备，数字化人才培养与发展
根据业务的需要，找到匹配的业务和技术能力。从企业内部和外部发现这些人才，或者通过引入咨询和技术支持服务来带动企业数字化能力的建设，形成团队化规模化的数字化人才储备。
挑选有动力、有潜质的复合型人才进行数字化能力的补全及提升，同时通过构建与数字化组织特点匹配的选拔、激励、发展、考核和员工体验机制，牵引组织实现数字化转型。
总结与预告
通过对于不同的数字化组织模式下的人力资源数字化进程情况的深入分析，中智咨询对于企业人力资源数字化转型中不同阶段下的数字化组织模式提供如下建议：
图：三种典型的人力资源数字化组织模式借鉴
而如何打造双向认同的人力资源体系、数字化文化与领导力？如何创建数字化人才生态环境，规划未来数字化员工的队伍？更多企业人力资源数字化转型趋势洞察、价值主张和实施路径，敬请关注中智咨询《企业人力资源数字化转型白皮书》后续系列解读。
-互动调研-
数字化转型背景下，企业正面临人才如何科学、动态且高效管理的挑战
中智咨询持续关注企业数字化转型趋势，通过对标世界一流企业来看，基于全面的人才管理数字化转型规划和数字化技术工具，将助力企业实现人才管理的可视化、体系化、标准化，通过多维度人才培养与分析，形成全方位的人才画像，助力培养与决策。为此，中智咨询发起《2022年企业人才管理数字化趋势调研》，聚焦企业人才管理数字化现状及发展趋势，发掘企业人才管理数字化当前关注点、需求点和痛点，探索人才管理数字化发展新方向、新产品、新模式，旨在为企业管理者和HR提供企业人才管理数字化相关信息参考。
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