一、改革背景
某集团公司是集科研、设计、生产制造、销售服务、工程设计和系统工程成套为一体的省属国有企业，肩负着“高端装备制造”的使命与责任。企业功能定位为竞争类企业，其管理理念本身具有较强的市场化意识，其产品在市场有较强的知名度和竞争力。但是，近年来行业竞争激烈，其经营效益低于行业主要竞争对手和新进入的行业新兵，与行业先进标杆企业的差距越来越大。因此，激活内部人力资源，建立市场化的经营管理机制，提升公司的市场竞争能力成为该集团公司深化改革的目标要求。另一方面，该省国资委也市明确提出：“选取市场化程度较高、法人治理相对完善的竞争类企业开展职业经理人制度试点，实行内部培养和外部引进相结合，畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道”。
因此，该企业研究决定：以推行职业经理人制度为突破，采用“自上而下”的方式，分步实施，通过顶层变革推动企业全面变革，提高企业的市场化管理水平，推进二次创业成功。
二、集团本部职业经理制度建设解决方案
指导思想：坚持“身份转换彻底化、薪酬管理市场化、绩效管理规范化”，着力构建符合国家政策、符合集团实际的职业经理人核心制度体系，逐步建立“能进能出、能上能下、能高能低”的选人用人和薪酬分配制度，营造市场化、职业化的工作和创业氛围。
主要任务分为以下四个方面：
1. 经理层成员全部转为职业经理人身份
经理层正职在上级集团系统内公开选聘产生。按照“党组织把关、董事会聘用、契约化管理”的指导思想，坚持党管干部与董事会依法选聘的有机结合，通过公开报名、心理测评、半结构化面试等方式，最终确定聘任人选，由董事会按法定程序聘任。经理层副职由现任副职经营管理者全部自愿进行身份转换产生，通过签订《身份转换协议》等文件，实现身份转换，由经理层正职提名，董事会决定聘用。
经理层成员一正六副全部转换为职业经理人身份前，先与公司解除劳动合同，清空原体制内的司龄。之后，统一以干净的职业经理人身份重新签订职业经理人劳动合同、聘任协议等，明确任期考核、年度考核、退出机制等，全体职业经理人无试用期、无过渡期，人事档案转到人才市场统一管理。
2. 建立职业经理人薪酬管理办法
职业经理人的薪酬标准按照与“历史薪酬、行业薪酬、系统内标杆同级岗位薪酬”相比有较大激励性为要求确定薪酬标准，整合简化薪酬构成项目，取消了通讯费、供暧费、房租补贴等传统国企领导干部附有福利项目，并加大中长期收入比重，加大薪酬收入与经营业绩挂钩的力度。职业经理人目标年薪分为月度基础年薪、年终绩效年薪和任期超额激励。年终绩效年薪占60%左右，根据年度业绩考核结果兑现。若年度经营业绩超出考核目标，产生超额绩效激励部分，作为任期激励收入，在任期结束后，分两个年度平均发放。
3. 建立职业经理人绩效管理办法
职业经理人的绩效管理，按照“突出职业经理人身份、突出国企干部的特点，严格考核指标与目标、严格考核结果的应用”为原则进行设计。在考核指标设计方面，以站在市场化的出资人的角度设计财务指标体系，并辅以职业经理人的管理效度、社会责任履行、职业化能力等指标。在考核主体方面，充分体现董事会、经理层正职在考核管理方面责权利的统一，赋予经理层正职对副职40%的考核权。在考核结果应用方面，加强与退出管理挂钩。强化和细化了考核结果与经理层集体和个人岗位调整、岗位聘任协议解除、劳动关系解除方面的应用，强化了班子集体利益与个人利益的同向绑定，从制度上实现“能上能下、能进能出”，创新实现“同上同下、同进同出”。
三、集团本部三项制度改革解决方案
集团本部经理层完成职业经理人制度建设后，职业经理人对企业日常经营管理有一定的权力诉求，希望公司董事会依据《公司法》《公司章程》授予经理层明确的人、财、物方面的权力。另一方，经理层职业经理人改革完成后，中基层员工认为经理层转换为职业经理人身份后，薪酬提高了，工作积极性和压力也应提高。但中基层员工的薪酬体系没变动，工作积极性没有激发出来，反而还有一点儿隔岸观火的意思。因此，亟需要一种动力和压力传导机制，有效承接职业经理人相关管理理念、制度、目标的落地，要让中基层员工的工作目标和动力与经理层保持方向一致，形成利益共同体，三项制度改革顺势而生。
主要任务分为以下四个方面：
（1）进行组织三定优化
以集团“十三五”发展规划为导向，强化集团本部党的领导、业务规划、经营管控等战略职能；以提升集团管控效能为导向，合理确定本部与不同板块下属单位的管控模式和流程，规范本部部门间及其与子公司间的权责界面，提升组织运行效率。主要做法是整合了战略制定、经营管理、组织绩效管理等职能形成战略管理部，以事业部形式推进强管控模式，整合党建、宣传、群团等职能部门，形成党群工作部、纪检监察部等，合并部分岗位职责、精简岗位数量，优化编制数量，组织三定体现了“战略导向、职责集中、分工明确、精简高效”。
（2）开展全员竞聘上岗，并对中层实施任期制与契约制管理
为落实总经理在“决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘和应由党委任免以外的管理人员”的职权，全体员工要先“站起来”，即全部人员从当前岗位解聘，重新竞聘上岗。
对中层岗位中除政策规定适用选任制的岗位、外派监事会主席等外的岗位，进行内部公开差额竞聘上岗。在竞聘者资格设计方面，优化竞聘条件、扩大竞聘者来源，保证实现差额竞聘。对中层以下人员实行双向选择的方式择优上岗，赋予中层岗位“用人权”，可自主决定本部门人员配置。对未成功上岗的人员，退回公司人力资源部，待岗培训，统一管理，另行安排。
对中层管理人员实行任期制和契约制管理。任期与经理层任期一致，并签订岗位聘任协议与考核责任书，明确年度考核与任期考核，建立与业绩考核紧密挂钩的激励约束和退出机制。
（3）优化薪酬管理机制
首先，结合市场化薪酬水平及管理理念，明确工资总额确定、动态调整机制和管控职权分工。其次，对部门人员编制不满的，因缺编节省的人员工资的50%奖励给部门，由部门负责人进行内部分配激励。最后，对普通员工适当延长薪酬跑道，建立员工薪酬与部门业绩、个人业绩、能力等级等相挂钩的调整机制，形成“小步快跑”的薪酬调整策略，让由于历史原因薪酬水平低于市场水平的岗位，通过动态调整机制，通过业绩调增量，逐步达到市场水平。
（4）优化绩效管理机制
在考核指标设计方面，建立与经理层绩效指标相衔接的指标体系，有效分解经理层的考核指标。在考核主体方面，按照责任与权力对等的原则，充分授权部门负责人对部门员工实施考核权，人力资源部主要是保证方案设计的科学性、考核过程的公正性、员工对考核结果的申诉权等。在考核结果应用方面，将组织绩效、部门绩效、员工个人绩效三者紧密联系，建立员工与公司的利益共享共担机制，把公司“合作、共享”的文化理念融入制度建设中。
四、项目经验与亮点
项目主要经验：
一是推行职业经理人制度是推动企业全面变革的核心驱动力。
经理层级职业经理人是法人治理结构的重要组成部分，是法人治理结构与企业内部各部门间的连接通道，对该机构的市场化机制改造，必将产生向上、向下的变革驱动力，自上而下的变革更顺势。
二是以三项制度为主要内容的企业内部治理结构市场化改革，是深化推行职业经理人制度的必然要求。
企业内部的市场化经营管理环境是职业经理人管理制度有效运行的外部底层环境要求，只有在集团本部着力深化企业内部劳动用人和分配制度改革，建立有效承接职业经理人制度相关管理理念、制度落地的制度环境，打造上下同欲的责任传导机制，才能真正形成“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能高能低”的三能机制，才能有效落实职业经理人制度改革的效能。
项目主要亮点：
一是集团经理层全体成员身份一致，身份转换彻底，企业原司龄清零；
二是经理层成员不再担兼任企业各级董事会成员；
三是选聘制中层岗位全部重新差额竞聘上岗；
四是中层干部去行政化，由经理层履行聘任手续，并实行任期制和契约化管理；
五是普通员工通过双向选择重新上岗；
六是对部门因空编而省下的薪酬部门内留存50%进行内部分配，鼓励减员增效。
七是考核方面，强化组织、部门、个人三者绩效的关联和统一。
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