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一、国企干部综合考核是“关键中的关键”
干部综合考核是个“关键问题”。
一是涉及对象比较关键。毛主席说过：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”尤其在国企，当前国资国企改革步入深水区，如何贯彻落实新时期党的路线方针政策，如何加强改革创新推动企业高质量发展，如何带领团队实现组织战略目标，对干部这一“关键少数”提出了更高的要求。
二是涉及环节比较关键。干部管理涉及很多环节，其中最为重要的环节可能就是干部考核。如何检验干部队伍，如何发挥干部考核指挥棒作用传导压力、激发动力、释放活力营造干事创业良好氛围，成为国企要考虑的重要问题。
三是涉及的考核类型比较关键。目前国企干部考核有业绩考核、党建考核、综合考核等不同类型考核。其中党建考核、业绩考核侧重对干部某一方面的考核，而综合考核则是对干部的政治表现、能力素质、工作业绩、廉洁从业情况等进行立体化、全方位、多角度的考核，涉及内容更加广泛。
针对 国企干部综合考核 ，过往已有较明确的规定。2013年发布《中央企业领导班子和领导人员综合考核评价暂行办法》，2018年修订印发《中央企业领导人员管理规定》，2019年《中央企业领导班子和领导人员综合考核评价办法（征求意见版）》等，这些文件对干部综合考核相关原则、内容、方式和程序都进行了详细说明。但是针对三项制度改革中企业经理层市场化改革这一重要问题，则缺乏较好的抓手去解决。2020年2月国务院国有企业改革领导小组办公室印发《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和 《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》（简称“两个《操作指引》”），对推行国有企业经理层成员任期制和契约化管理、建立职业经理人制度做出重要部署，对国企改革中备受关注的经理层市场化改革问题提出了明确指导意见。
二、任期制和契约化背景下国企干部考核的新趋势
任期制和契约化管理，是指针对企业经理层成员实行以固定任期和契约关系为基础，根据合同或协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任（或解聘）的管理方式。任期制和契约化管理针对过去很多国有企业对经理层成员无任期、无契约、有契约但不具体、契约执行不严格等一系列突出问题，提出了更加符合市场化改革方向的规范性要求。在任期制和契约化管理背景下，国企干部综合考核未来可能呈现以下趋势。
1、从综合要求到价值创造
过往对干部综合考核，更多强调的是对能力、素质、业绩的综合性的要求。《中央企业领导人员管理规定》（2018年版）强调对中央企业领导人员重点考核评价政治表现、能力素质、工作业绩、廉洁从业和履行“一岗双责”等情况。更多企业目前仍在参考的《中央企业领导班子和领导人员综合考核评价暂行办法（2013版）》则直接将能力、素质、业绩作为干部考核的一级指标。
任期制和契约化背景下，干部综合考核要重点突出“价值创造”导向，重点考察价值创造结果，辅助考察价值创造能力。其中，价值创造结果主要体现为干部的经营业绩，通常包括关键经营指标和重点任务等，更多是基于岗位职责和工作分工分解到干部身上的硬性指标，考核目标值的设置在兼顾科学性的基础上要具备一定挑战性。价值创造结果是以价值创造能力做支撑的，因此也要对干部价值创造能力进行考察。一方面，相较于传统的国企干部能力素质指标，价值创造能力会更多强调现代企业经营管理能力，创新精神，投资决策能力等“现代企业家精神”，另一方面，价值创造能力相关指标所占权重和考核结果的应用性会相应降低。
2、从笼统评价到分类考核
过往对干部的综合考核，其考核内容相对笼统，缺乏针对性。以某央企现行领导人员综合考核办法为例，对公司二级单位领导人员的考核中，考核指标的差异化设计只在班子正副职之间做了区分，在不同业务板块的二级单位、对同一领导班子副职之间，并没有针对性设计差异化考核指标，考核内容针对性不强。
任期制和契约化背景下，干部考核更多是基于岗位职责和工作分工，将公司战略目标和年度任务分解到不同的干部身上，考核内容要重点结合所在单位的业务定位和个人岗位职责来进行针对性设置。
3、从定性定量到定量为主
过往对干部综合考核，强调定量考核与定性评价相结合，考核方法主要以多维度民主评价为主，业绩部分的考核运用已有业绩考核结果，并结合总结述职、个别谈话、听取意见等情况进行综合研判。
任期制和契约化背景下，干部考核方法主要以定量考核方法为主，定性评价结果作为参考。由董事会（或控股股东）依据经审计的财务决算数据等，对经理层成员考核内容及指标的完成情况进行考核，形成考核与奖惩意见。
4、从广泛运用到刚性兑现
过往的干部综合考核，考核结果运用较为广泛，可作为干部培养使用、管理监督、表彰奖励、薪酬激励等各个方面的参考，但也存在考核结果应用界定模糊、缺乏刚性执行等问题。
任期制契约化任期制和契约化背景下，干部考核结果的确定主要依据经营业绩考核结果。；在考核结果运用上，更加强调考核结果与薪酬之间的刚性兑现，强调依据经营业绩考核结果合理拉开经理层成员之间的差距，年度考核结果不合格的，扣减全部绩效年薪。此外，还明确规定退出条件。
三、任期制和契约化背景下国企干部考核的新思路
任期制契约化任期制和契约化背景下国企干部考核要更加突出价值创造这一导向，激发被考核对象微观主体活力，弘扬企业家精神。为此，可从以下几个方面重点考虑。
1、基于价值创造的考核理念闭环
构建从战略到组织到个人、从个人到组织到战略的考核体系价值链闭环。该闭环包括两条路径：
路径一（考核承接战略）：自上而下，通过战略目标层层分解到个人，实现考核承接战略。该路径的特征是从“组织层面——班子层面——个人层面”逐步分解战略目标，实现从战略到岗位的衔接，确保组织内所有人朝共同目标前进，使内部各层级具体到人，都明确知晓战略目标以及分解要求。路径一主要是通过关键指标法（KPI）来实现的，目前在大多数企业已经运用了该路径。
路径二（考核发展战略）：自下而上，从个人出发通过层层创造价值，促进战略发展。该路径的特征是公司给各层级设定目标时，更多依靠战略理解与共识，鼓励人员贡献超出原定基准目标值之外的价值；并通过多种激励手段，对贡献额外价值的人员进行兑现，以此形成“自下而上主动进行价值创造”的考核文化与干事导向。
对于路径二的优化，引入OKR（目标与关键成果法）的核心理念，将其有效融入至现有关键指标体系中；从“个人层面——班子层面——组织层面”，逐层引导其在原有基础目标上，完成更具挑战性的目标，创造额外价值。提升全员的自我超越性战略绩效，实现从激发人到成就组织的衔接，确保组织内所有人为实现共同目标积极发挥自我价值。
2、基于分层分类的考核内容划分
分层分类设计考核指标，体现考核精细化要求，通过实施分层分类考核，拉开考核结果差距。
一是针对企业内不同二级单位，结合企业不同业务板块发展定位对二级单位干部能力素质的差异化要求，设置分类考核指标。例如在某大型国企，针对传统业务类二级单位，干部需具备规范化运营能力，从而更好地推动传统业务做强做优；针对新兴业务类二级单位，干部需具备行业洞察力，从而更好地把握新兴业务趋势，创造新业态和新的利润增长点；针对金融业务类二级单位，干部需具备资本化运作能力，从而更好地推动企业资产资本化、证券化，拓展新型产业金融业务。
二是针对同一领导班子中的正副职，要从班子成员之间团结协作、合理分工、相互支持、发挥合力的角度出发，结合不同岗位层级对干部能力素质的差异化要求，设置分类考核指标。例如某公司二级单位正职更强调统筹决策，副职更强调推动执行。
三是针对同一领导班子中的不同副职，突出岗位价值，结合岗位职责分工，设置差异化考核内容。结合公司推行经理层成员任期制和契约化管理的相关要求，由所属单位董事会与领导班子副职签订经营业绩责任书，差异化设置领导班子副职考核内容和业绩目标。
3、基于业绩导向的考核思路设计
聚焦高质量发展对价值创造结果的要求，优化业绩指标内容，突出业绩考核的战略性和重要性。
一是在指标来源上，突出业绩指标的战略性。价值创造结果具体体现为经营业绩情况，在业绩指标的来源上，可基于企业战略发展要求，以公司企业高质量发展关键指标为基础，提炼领导班子和领导人员干部业绩考核指标，进行业绩考核。
二是在指标权重上，突出业绩指标的重要性。在现有基础上，结合企业不同业务板块发展定位对所属单位业绩考核要求的差异，差异化设置不同业务板块所属单位的业绩指标权重。
4、基于刚性兑现的考核结果运用
一是强化考核结果在收入能增能减中的应用。干部年度与任期考核综合结果作为其绩效薪金、任期激励收入兑现的重要依据，强调薪酬水平与业绩挂钩，推行以价值创造者为本的激励机制。
二是强化考核结果在中长期激励中的应用。对任期制契约化任期制和契约化管理的领导人员，探索股权激励、超额利润分享、虚拟股权、跟投等中长期激励方式，丰富完善经理层成员的薪酬结构。
“操千曲而后晓声，观千剑而后识器”，干部综合考核机制的完善不是一蹴而就的。
从传统的国企干部考核模式到任期制契约化管理，乃至到职业经理人制度，是一个逐步市场化的过程。
在这个过程中，通过机制的不断完善，明确价值创造的导向，激发干部干事创业热情，弘扬现代化的国企企业家精神，使干部想干事、能干事、干成事，从而推动国有企业高质量发展。
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