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一、实施背景
国企改革三年行动方案（2020-2022年）中明确要求国有企业健全市场化经营机制，尊重市场经济规律和企业发展规律，紧紧围绕激发活力、提高效率，切实深化劳动、人事、分配三项制度改革，破除利益固化的藩篱，真正实现管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减。
推行经理层任期制和契约化管理重点解决国有企业管理人员能上不能下的顽疾，就是要实现经理层成员职务能上能下、收入能增能减的目标，强化“干好干坏不一样的导向”，充分激发经理层成员的活力和创造力，提升企业市场化、现代化经营水平。同时发挥任期制和契约化管理在推动企业内部三项制度改革中的“牛鼻子”作用，以上率下，带动企业中层及全体职工推行市场化用工制度和全员绩效考核，全面激发企业内生活力动力。
GY公司（以下简称公司）隶属于某中央企业，定位于“材料产业质量基础设施建设的引领者”，是专业从事金属材料检测技术的研究、开发和应用的创新型企业。公司设6个职能部门，5个子公司，2个分公司，现有员工900余人。2020年营业收入6.1亿元，利润总额8500多万。
公司是由科研院所转制而来，存在老国企管理人员能上不能下、子公司干事创业氛围不强的问题。一方面公司于2019年11月上市后，资本市场对公司经营业绩增长施加的压力较大，另一方面公司于2019年底入选百户科技型企业深化市场化改革提升自主创新能力专项行动企业名单。因此GY公司实施经理层成员任期制和契约化管理，既是企业自身发展的需要，又符合国企改革相关政策要求。
二、方案解析
中智咨询结合实践经验，提出任期制和契约化管理的“六定”模型，即定岗位、定权责、定契约、定考核、定薪酬、定退出，帮助GY公司建立子公司经理层成员的任期制和契约化管理体系。
（一）定岗位
推行经理层成员任期制和契约化管理，本质是基于岗位的管理，而不是针对身份和级别的管理。目的就是为了推动国有企业更好适应市场竞争需要，加快从传统的“身份管理”向市场化的“岗位管理”转变，发挥以上率下的示范带动效应，推动管理人员及全体员工强化岗位意识。
中智咨询根据经理层成员正职与副职、副职与副职之间分管业务的不同、任职要求方面的差异，明确并细化各经理层成员岗位职责和任职要求，让每位经理层成员清楚自己“要干什么”。
（二）定权责
只有建立董事会向经理层授权的管理制度，依法明确对经理层的授权原则、管理机制、事项范围、权限条件等主要内容，保障经理层依法行权履职，才能有效发挥经理层谋经营、抓落实、强管理的经营管理作用，才能调动经理层成员积极性，主动承接董事会挑战性的契约目标，接受刚性化的考核退出。
中智咨询以《公司法》和《国务院办公厅关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》为依据，结合企业实际经营决策需要，根据公司各经理层成员岗位职责，确定各项重大事项在经理层的责任人，明确经理层成员间权责界限。部分权责事项界面划分如下（部分示例）：
（三）定契约
在国有企业经理层成员全面实行任期管理，明确任期期限，任职期满后，符合条件的重新履行聘任程序并签订岗位聘任协议，未能续期的自然解聘。不断强化经理层成员的任期意识，破除看身份、看级别的传统观念，树立看岗位、看贡献的市场导向。
中智咨询通过岗位聘任协议和经营业绩责任书（年度和任期），明确任期期限、岗位职责、权利义务、业绩目标、薪酬待遇、退出规定、责任追究等内容，依法依规建立经理层成员与企业的契约关系。
GY公司子公司经理层成员实行任期制，每届任期三年，2021年至2023年为第一届任期。中途补充聘任的，任期至本届管理层届满。任期届满，聘任关系自然终止。任期考核为百分制，得分不低于90分可自动续聘，任期考核得分低于90分的应结合公司战略发展需要和实际工作情况由党委会确定是否续聘。需要续聘的，重新履行聘任手续，子公司经理层成员在同一岗位上最多连任3届或9年；未能续聘的，自然免职，如有党组织职务，一并免去。
子公司董事会授权董事长与子公司总经理签订岗位聘任协议以及年度和任期绩效考核责任书。公司总经理与副职签订年度和任期绩效考核责任书。岗位聘任协议、任期绩效考核责任书在聘任上岗时签订，年度绩效考核责任书于聘任上岗时和任期内每年度初签订。
岗位聘任协议明确双方的责任、权利和义务。协议内容包括但不限于所聘职务、聘期、岗位职责权限、约定奖惩依据、离职或解聘、责任追究等条款。
绩效考核责任书包括双方基本信息、考核内容及指标、考核指标的目标值、确定方法及计分规则、考核实施与奖惩、其他需要约定的事项等内容。
（四）定考核
推行经理层成员任期制和契约化管理，就是要建立覆盖全部经理层成员、突出经营业绩、突出刚性奖惩的新型经营责任制。通过科学确定契约内容和考核指标，才能建立“考核层层落实、责任层层传递、激励层层衔接”的工作机制，从而保障国有企业重大经营决策落到实处。
中智咨询从公司的总体战略和经营目标出发，按“十定”模型——定定位、定分类、定模式、定框架、定指标、定目标、定计分、定结果、定应用、定管理，为企业制定了经理层年度和任期考核方案。
子公司经理层成员考核包括年度绩效考核和任期绩效考核。年度和任期绩效考核内容及指标适当区分、有效衔接。考核指标的目标值根据公司目标增长要求、宏观经济、行业运行、子公司上年完成值、前三年完成值的平均值、行业对标情况综合确定，与股权激励业绩条件相衔接。
1.年度考核
经理层正职年度绩效考核由基本指标、分类指标、战略引领类指标、党建工作及管理控制类指标组成，管理控制类指标不占权重，其他四类指标权重分别为60%、20%、10%、10%。经理层副职年度绩效考核按本单位正职经营业绩得分和个人工作业绩得分加权计算，权重分别为40%、60%。
2.任期考核
经理层正职任期绩效考核由基本运营、重点任务和任期内年度考核结果三类考核指标体系组成，权重分别为60%、10%、30%。
经理层副职任期绩效考核按本单位正职经营业绩得分和个人工作业绩得分加权计算，权重分别为40%、60%。
3.考核结果确定及应用
根据子公司经理层成员年度（任期）考核经营业绩得分及在所有子公司经理层成员中的排名，考核结果分为A（优秀）、B（良好）、C（称职）、D（不称职）四个等级。原则上，得分不低于90分并排在前20%的，可评定为A；得分不低于80分并排在前40%的可评定为B；得分低于70分并排在末位的，评定为D；其余情况评定为C。
考核结果作为子公司经理层成员薪酬发放、续聘（解聘）、学习培训、职级晋升、评先选优的主要依据。
（五）定薪酬
高业绩就要匹配高激励，树立“要薪酬就得要业绩”理念，只有在契约中明确业绩贡献与薪酬兑现的关联规则，才能改变“事后算账”做法，让每位经理层成员“看得懂、算得明”，真正体现“业绩是干出来的，薪酬也是干出来的”价值导向。
中智咨询结合经理层现有薪酬管理制度，按“七定”模型——定导向、定水平、定结构、定固薪、定浮薪、定兑现、定管理，为企业制定了经理层薪酬管理方案。
子公司经理层成员薪酬包括年度薪酬与任期激励收入。
1.年度薪酬
年度薪酬包括基本年薪和绩效年薪。
基本年薪=公司上年度人均工资的1.2倍×岗位系数；
绩效年薪=公司上年度人均工资×经营难度系数×岗位系数×年度考核系数；
经理层正职岗位系数为1，经理层副职岗位系数由公司总经理办公会根据其岗位职责、所负责任、承担风险等确定，原则上在0.6（含）至0.9（不含）之间。
经营难度系数综合考虑子公司经营规模、经营难度等指标由公司党委会在1-1.5之间综合确定。
2.任期激励收入
任期激励收入=任期内年薪的20%×岗位系数×任期考核系数。
年度（任期）考核系数=个人年度（任期）绩效考核得分/所有子公司经理层成员年度（任期）绩效考核平均分。
3.兑现条款
年度考核不称职的，不得领取绩效年薪；任期激励收入于任期考核结束后一次性兑现；任期绩效考核不称职的，不得领取任期激励收入。任职期间子公司经理层成员违规经营给公司造成重大经济损失或重大不良影响的，将其相应期限内兑现的薪酬部分或全部追回，并止付所有未支付部分。
（六）定退出
推行经理层成员任期制和契约化管理，目的是打破“铁交椅”，实现管理人员能上能下。只有明确离职或解聘条件、责任追究等条款，才能让每位经理层成员清楚自己“干好干坏有什么后果”，从而充分激发经理层成员的活力和创造力，提升企业市场化、现代化经营水平。
中智咨询结合公司现有奖惩约束机制，通过明确经理层退出情形和退出方式，建立经理层成员退出岗位机制，畅通经理层能“下”的渠道。
子公司经理层成员经考核认定不适宜继续任职的，不得以任期未满为由继续留任，应当中止任期、免去现职、及时解聘。一般包括以下情形：
1.年度党建工作考核不合格的。
2.年度考核结果为D级或任期考核结果为D级的。
3.严重违纪违法、严重违反企业管理制度被追究相关责任的。
4.失职渎职或工作失误造成重大经济损失或重大负面影响的。
5.对违规经营投资造成国有资产损失负有责任的。
6.因其他原因，总经理办公会认为不适合在该岗位继续工作的。
三、改革落地
公司于2021年3月，完成方案编制工作，并由公司审核批准。于2021年5月，公司完成子公司24名经理层成员竞聘选拔，并签订聘任协议和经营业绩责任书。
公司深入贯彻落实深化国有企业改革重大决策部署，以全面推进子公司经理层成员任期制和契约化管理为关键抓手，注重把握这一管理机制与竞争上岗、授权放权相结合，支撑公司各项管理机制更加成熟定型，为上市公司业绩提升提供了坚强保证，成为激发“关键少数”队伍活力、推动企业做强做优做大的重要法宝。
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