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国央企人力资源一体化管控：现状观察与优化思路

近期，中智咨询发起了集团人力资源管控现状问卷调研，79.0%被访者在国央企任职，92.6%属于人力资源管理相关部门，调研结果或对国央企人资管理具有参考价值。

本文基于在调研中发现的突出问题现象，从具体管控场景出发探讨整体解决方案思路，希望为各国有企业开展人力资源一体化管控带来启发。

人力资源一体化管控现状观察

人力资源一体化管控难在哪里？

提升管控效率是普遍难题，在评价管控难度时，本次调研的受访者们认为“处理好较多管控事项，实现高效管控”的难度最高。
同时，管控难点集中在绩效考核的精准性和薪酬激励的科学性，受访者普遍认为“绩效考核符合不同行业、发展阶段公司的人力资源特点”和“不同业务员工薪酬福利具有外部竞争力”较难实现。
此外，“集团部门和各级权属单位有效协同”也被认为较为困难，说明集团管控流程不流畅是常态。

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人力资源管控哪里需要优化？

管控模式是着力点。调研结果显示，在被问到“公司人力资源管控哪方面最需要优化”时，大部分受访者会选择管控模式（84.2%）。人力资源管控模式是一切管控行为的基础，受到了大多数企业人资管理者的重视，也将成为中智人力资源一体化管控产品的必选模块。
数字化系统、人力资源共享服务中心等管控工具备受关注。参调对象中，认为两者亟需优化的人数占比分别为43.8%和40.6%。在认为“集团部门和各级权属单位有效协同困难或较为困难”的受访者中，这个现象更加明显，人数占比分别达到48.3%和43.1%，高于平均水平。受访者可能希望通过整合业务数据、集成事务性工作，推动管控流程标准化和智能化，来解决一体化管控中协同不足的问题。
绩效、薪酬管理的优化空间较大。调研结果显示，分别有59.4%和58.3%的受访者认为公司绩效考核体系、薪酬激励体系需要优化，这两个专业条线的需求较为突出。具体来看，
  • 对于绩效考核体系，受访者最关心考核指标设置（86.0%）这一核心技术问题；

  • 对于薪酬激励体系，受访者非常关心员工薪酬方案的设计（78.6%），可能由于其涉及的利益更为广泛。

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不同企业主体是否有管控差异？

央企vs.国企：央企更关注管控规范性。央企受访者更倾向于认为“保持管控行为的标准规范”和“满足不同地区的劳动法律、政策要求”是个难题，难度评分均值分别比国企高0.3和0.5分。
相应的，央企（41.7%）比国企（30.0%）更关心制度流程优化，可能是央企受到的合规监督更加严格，希望通过制度流程建设来提升管控行为的规范性。
集团总部vs.权属单位：总部更重视管控策略。集团总部比二级企业更关注专业条线上的策略方法，共有39.6%的集团总部、24.2%的二级企业受访者认为管控体系最需要优化此项内容，包括岗位、绩效、薪酬体系等，以更好地贯彻集团管控。
策略方法应用的一大难点在于“和业务战略匹配，有差异化重点”，总部对此的难度感知比二级企业高0.13分，可能由于总部管控幅度更宽，开展分类精准管控的难度更大，这也将是未来集团一体化管控建设的重点。

人力资源一体化管控优化思路

基于上文调研识别出的管控难点、优化重点和主体差异，中智结合项目经验，进一步探讨集团新收购权属公司、集团业务布局相关多元化、集团出海发展三个场景中的管控解决方案思路，即如何设计作为方案基础的管控模式，再配合哪些专业模块优化，全面实现人力资源一体化管控。

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场景A：集团新收购权属公司

国央企加快推进战略性重组和专业化整合，在企业收购后，需及时建立一体化管控体系，挖掘业务协同价值，实现企业文化、人员、能力整合。这个过程并不容易，可能出现双方人力资源管理体系难以衔接，集团对子公司失去控制的风险；核心员工流失也会成为掣肘企业稳定发展的因素。
为实现一体化管控，中智咨询提出“人力资源管控模式+人力资源战略规划+绩效考核体系”整体解决方案。

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人力资源管控模式

对于人力资源管控模式，采取先集权再逐步授权的策略，在过渡期，通过治理手段开展管理层任命管理，推动干部选拔、人员录用、绩效考核、薪酬激励等方面的集权式管理，待相关管理制度与企业文化成功导入与融合后，再逐步调整集分权方式。

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人力资源战略规划

对于人力资源战略规划，融入集团战略规划要素，一是将组织架构重塑作为规划起点，适应战略和业务变化。

二是聚焦人才队伍建设，进行人才盘点，确定人才队伍建设新目标。

三是管理机制优化，体现向关键岗位核心人才倾斜资源的规划导向，对做出突出贡献的员工出台实质性激励政策，对工作变动的员工出台过渡政策和培训方案，确保核心人才不流失。

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绩效考核体系

对于绩效考核体系，在整合初期，增加收购绩效评价，从财务和非财务角度考察收购是否达成企业的战略意图和业务目标，再将绩效考核层层分解落实，提升考核精准性，确保人才上下同心推动企业发展步入正轨。

场景B：集团业务布局相关多元化

大多数国央企在聚焦主责主业的基础上，开展业务多元化布局，构建产业生态圈。
随着产业规模范围扩大，员工在集团内部有序流动的难度加大，集团可能难以统筹调动集团资源进行人才队伍建设，导致“无人可用”，核心竞争力提升受限。
同时，集团管控半径变大、事项变多，如果事项权限下放，可能会增加管理风险，如果事项权限上收，可能会增加总部运作压力，造成效率低下等问题。
集团亟需推动人力资源管控事项集成优化、提质增效。
对于这类场景，中智初步认为可采用“人力资源管控模式+岗位职级体系+薪酬激励体系+人力资源共享服务中心”整体解决方案。

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人力资源管控模式

人力资源管控模式的优化思路是坚持分类动态管理，提升权属企业分类的系统性、科学性，对不同类别企业应用差异化的管控策略和权责分配。

优化重点是机制框架而不是结果，确保管控模式具有可扩展性，适应未来一段时期内的业务发展。

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岗位职级体系

岗位职级体系的优化关键是“统一”，统一岗位设计语言，建立符合集团业务模式的基本序列划分、职级设计和转换机制，以此为基础来优化核心人才配置、选拔、聘任秩序，加强集团人才梯队建设。

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薪酬激励体系

薪酬激励体系是人力资源管控的重点，要与岗位职级体系配套优化，减少人才流动阻力，同时根据总部、各类下属单位定位特点，制定差异化薪酬策略，实施更为灵活的薪酬激励机制，强化其外部竞争力和活力提升效果。

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人力资源共享服务中心

人力资源共享服务中心优化以分阶段扩展服务场景、建设基础模块为主要内容，由中心承担各地各类权属单位的人力资源管理基础业务，克服改革阻力，重构工作流程，提高业务标准化程度和管控效率。

场景C：集团出海发展

国有企业“走出去”，实施“一带一路”等国家战略，需要进行资本、业务、人力资源的全球优化配置。然而，人力资源配置效果不尽如人意，外派人员出不去、管不好、留不住是普遍困惑。外派人员薪酬福利数额和结构不合理的问题较为突出，大幅增加全球化人才有序流动发展的阻力。
在此场景下，中智咨询认为“人力资源管控模式+核心人才发展体系+薪酬激励体系”整体解决方案可显著提升人力资源一体化管控水平。

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人力资源管控模式

人力资源管控模式的优化思路是“抓大放小”系统谋划，在集团层面进行相对弹性的人力资源管控，把握人才选拔培养、跨文化管理和激励等关键事项，畅通全球范围内人才配置以支持业务布局。

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核心人才发展体系

核心人才发展体系的优化重点是建立集团一体化的海外派遣人员选拔、培养、考核、激励和回流机制，助力海外派遣人员在循环流动中获得引领公司发展所需的思维和技能，从而以内部选拔为主要途径，加速高素质国际化人才队伍积累。

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薪酬激励体系

薪酬激励体系则需充分考虑海外各区域购买力、艰苦程度、外派时间等因素，设计海外派遣人员薪酬福利数额和结构，提升薪酬的内部公平性、外部竞争力，解决员工外派工作的后顾之忧，减少员工流动阻力，激发奋斗活力。

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