近期，《财富》世界500强、中国500强榜单陆续发布，引发对于推进高质量发展、全面加快建设世界一流企业的新一轮思考。
500强榜单作为国际上具有长期广泛影响力的企业发展评价体系，一直备受企业界关注，但近年来对于500强榜单能否作为新阶段“一流强企”评价标准的质疑声音也广泛出现。
中智咨询认为，500强榜单排名仅考虑企业营收规模，即“大”的特点，固然不能全面衡量企业的“强”。但“大”是“强”和“优”的基础，我们可以从榜单中识别出发展质量高、行业引领力强的一流企业。
战略是企业发展的顶层设计、指导方针，一流企业的成就也离不开它们对战略的深刻理解和精准实施。
基于上述思考，本文将以一流企业的战略设计为切入点，综合加快建设世界一流企业与国企改革深化提升的有关要求，在识别500强企业中真正一流标杆的基础上，从战略设计层面剖析一流企业的发展经验。
- 战略定位层面，中国企业需要更多行业发展引领者与传统秩序挑战者
- 商业模式层面，完善生态建设成为企业增强产业链控制力的主流选择
- 组织架构层面，结合商业模式科学设置组织架构，促进发展战略落地
一、建设世界一流企业背景下如何思考企业战略？
从世界一流与企业战略的关系来看，建设世界一流是宏观层面企业发展的长期愿景和战略目标，而发展战略则是微观层面企业建设一流的具体思路和执行框架，是世界一流理念落实到企业层面的载体。 发展战略作为企业自身明确发展思路与路径的重要工具，同样需要向上积极承接顶层设计。 我们从战略视角切入，尝试将世界一流、国企改革对于企业发挥核心功能、提升核心竞争力的要求解构为“1+6”核心要素： 其中，“1”代表战略理念，即战略定位与使命愿景，关系企业的发展方向和长远目标，也是核心功能的体现。 “6”则包括打造核心竞争力的６个关键战略要素，包括效益效率、业务结构与产业布局、管理提升、创新引领、品牌建设和人才支撑。这些要素共同构成了企业战略向上呼应世界一流顶层设计的核心内容。 考虑千行百业在业务实践和管理细节上的显著差异，接下来我们将从企业战略顶层设计角度出发，专注战略定位、商业模式和组织架构三个层面，对一流标杆企业的战略设计进行分析。
二、战略定位：成为行业发展引领者与传统秩序挑战者
2024年财富世界500强榜单中，在行业细分领域内排名第一的中国企业共15家（榜单共划分了56个细分行业领域），且其中仅有中国移动、华为、航空工业、台积电等少数几家企业引领全球战略性新兴产业发展。 在计算机软件、航空、车辆与零部件、半导体及电子元件等重点行业领域，中国企业大多处于行业后半梯队。 此外，在全部56个行业分类中，处于行业TOP3的中国企业共44家，美国企业共71家。
纵观历年500强榜单，头部企业凭借竞争优势长期占据行业引领地位是发展常态，行业格局挑战者的存在在此背景下更加引人注目。 以车辆与零部件行业为例，特斯拉和比亚迪坚定发展新能源汽车的战略选择，推动行业市场格局的颠覆性发展，更持续引领行业转型升级。比亚迪于2022年进入榜单时排名为436名，次年迅速提升至212名，2024年进一步提升至143名，排名上升速度超越特斯拉。反观行业内传统老牌车企，排名连续下滑的情况屡见不鲜。 借鉴标杆做法，比亚迪凭借明确的发展目标和战略定位，完成了从消费电池制造商到新能源汽车领导者的转型，成为市场份额最大的新能源汽车厂商之一。 比亚迪早年通过收购秦川汽车厂正式进入汽车制造业，尽管起初以燃油车为主，但在创立之初便将公司战略定位于开拓新能源汽车市场。
在发展过程中，比亚迪坚持创新领先，积极打造汽车行业内的新技术、新概念，并凭借刀片电池等技术和“汉”车型的成功，实现了品牌和市场的双重突破。 在国家大力发展新能源领域的背景下，比亚迪在2022年宣布全面停止燃油车生产，成为全球首家宣布停产燃油车的车企，率先将品牌定位于新能源汽车，打造卓著的品牌形象。相比于仍在从燃油车市场向新能源市场艰难转型的大部分传统车企，比亚迪凭借着长期坚守战略定位的优势，实现了新能源汽车转型的“大象转身”，并进入业务的增量发展期。
综合来看，建设世界一流企业的工作目标不应只是规模上的“大”，更应是全球行业领域内的“强”，企业的目光不该仅停留在规模提升，更应聚焦创新升级、战略规划和赛道选择，找到适合的战略定位，改变甚至颠覆倾向于固化的行业格局，争当行业格局的挑战者，国有企业尤其要发挥表率作用。
围绕产业链、价值链完善业务生态是现代企业迈向世界一流行列的关键路径之一，这一战略选择在促进技术创新与业务模式转型的同时，还通过深化合作伙伴关系，实现了资源共享与优势互补，快速成为一流企业的主流选择。 小米、华为、IBM、西门子等全球标杆企业的成功实践，展示了通过生态系统建设推动战略性成长的巨大潜力。 谈论产业链生态布局时，小米的名字总让人印象深刻。小米在短短8年内达到1800亿市值，成立第9年即上榜世界500强，在2024年位列榜单第397位。作为世界500强最年轻的上榜企业，小米的成功得益于对产业链、价值链和供应链生态系统的深度布局和创新管理。 借鉴标杆做法，小米通过“硬件+新零售+互联网服务”的商业模式，实现了多元化的产品生态布局，涵盖了智能家居、可穿戴设备、生活消费品等多个领域。 这些产品通过小米的IoT平台相互连接，为用户提供了更加智能化和便捷的生活体验，形成了小米产品生态圈。 通过构建平台与生态体系，小米已从手机生产商拓展为目前的物联网领域产业平台，并以庞大的用户群体为基础，提供多元化的产品矩阵。 此外，小米坚持产业链路协同，围绕消费者需求灵活调整产品线，不断完善生态系统的布局。通过这种以用户为中心的商业模式，小米打通产业链上下游信息流动通道，为产业链的协同发展和价值创造提供了新动力。 参考另一个标杆企业的做法，华为则聚焦完善技术生态构建，以关键设备和操作系统为核心，与技术和商业伙伴合作，并最终将业务拓展至多行业完成应用。
产业支撑是世界一流企业发挥核心功能的诉求，更是核心竞争力的来源，一流企业应是产业链的主导者、规则制定者和生态构建者，围绕业务布局完善产业生态建设是目前标杆企业补链强链的普遍选择。
加快建设世界一流企业提出进一步明确总部职能定位，科学设置组织架构的要求。组织架构是企业流程运转的基础，某种程度上决定了生产经营流程的“灵魂”，也直接影响人力资源的配置。一流企业结合发展战略，探索设置符合企业发展阶段的组织架构。 结合一流企业围绕产业链与价值链建设生态系统的商业模式发展趋势，不难理解当下平台化+生态型组织为何逐渐成为大企业组织的演变方向。 此外，受行业、业务特性影响，企业的人员规模和管理模式可能大相径庭，组织架构及管理难度也因此存在差异。企业应该根据自身规模、业务模式、发展阶段，科学设置匹配自身发展需求的组织架构。 2024年世界500强榜单中，华为是少数在全球战新产业领域排名第一的中国民营企业，且连续多年实现行业领先，是世界一流强企典型代表。 华为的组织架构演变是一个动态适应外部市场和技术变革的过程，其发展历程可分为三个显著阶段： 华为采取了直线制管理结构，随着业务的增长和员工数量的增加，逐步过渡到直线职能制，以支持业务流程和支撑流程的需要。 华为的组织结构进行了渐进式的演变，从原来的事业部与地区部相结合的组织结构，转变成以产品线为主导的组织结构，以适应全球化的市场需求和多样化的客户服务，最终完成从二维矩阵制向矩阵式跨国集团转变。华为也在此基础上实现由“提供全面通信解决方案的电信设备提供商”，转型为“端到端通信解决方案提供商”与“市场驱动型电信设备服务商”。
华为面对信息行业的革命性变化，进一步提出“以项目为中心”的管理理念，实施强矩阵式的项目管理，以增强组织的灵活性和对客户需求的快速反应能力。 华为通过平台化战略构建了强大的支撑平台，实现了前端灵活运作和项目制有效管理。同时，通过构建开放的生态系统，与合作伙伴共同创新，完成“平台化+生态化”的组织模式转型。
“平台化”、“生态型”组织的创新变革要点在于以数据驱动平台化管理，组织内部形成相互赋能的生态。
这些变革思路不仅为华为自身带来了显著的竞争优势，也为世界一流企业的组织架构建设和管理创新提供了重要参考依据。
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