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如何实现人力规划并步升级——从跟随到引领的四重思考

今年以来，各企业已纷纷启动“十五五”规划的部署研究与编制工作，通常从要素配置、技术路径、人才建设等多个关键维度深入考量。在众多要素中，人力资源在承接战略落地、优化资源配置、提升业务支撑效能、打造核心人才竞争力等方面发挥着不可替代的作用。

人力资源作为战略规划中的重要内容，在同步谋划时需要注意什么？来看看DeepSeek怎么说：

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DeepSeek从战略对齐、组织人才支撑、风险管理等方面提供了思路参考，那么企业在开展规划工作时，如何将各方面要素融入其中？中智咨询基于多年战略性人力资源管理咨询服务经验，从企业着手设计人力资源规划的四个层次带来思考与分享:

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思考一

什么样的企业需要单独制定

人力资源规划？

人力资源规划是企业战略落地、支撑业务发展及前瞻性谋划中的重要组成，从企业实践来看，形成独立的人力资源规划已是常见动作。

切入点1：从企业推进战略的实践来看

人力资源规划是不可或缺的一环

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人力资源规划作为职能战略关键部分，对企业的战略落地、应对复杂环境以及推动高质量发展具有意义重大。

一是基于战略理论研究，人力资源作为职能战略是三大战略层次中不可或缺的一层

现代商业战略理论一般将企业战略分为总体战略（Corporate strategy）、业务单位战略或竞争战略（Business or competitive strategy）和职能战略（Operational strategy）三个层次。其中，人力资源作为职能战略中的构成项，是解决资源配置、提升组织运营效率，从而支撑业务发展与总体战略目标落地的关键因素。

二是基于一流企业战略管理特征，与人力资源等职能管理融合发展是必要因素

在动态、数字化的管理趋势下，战略管理不仅依靠自身力量，同时与人力资源管理、信息化管理、运营管理、财务管理等职能层面管理相融合，构建成有机协同的管理体系，更加全面、有力支撑企业应对动荡、复杂的经营环境。

三是基于企业发展目标，企业高质量发展离不开高效的资源配置和“人才”这一核心动力要素

总体规划的目的是促进企业实现高质量发展，而创新人才引领、队伍建设储备、配套激励机制、企业文化塑造等人力资源规划工作正是强化企业软实力和核心竞争力的重要任务。

切入点2：从企业经营发展的实际来看

要分情况制定单独的人力资源规划

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在理解人力资源规划理论层面的意义基础上，中智咨询认为，规划的制定和侧重点还应该充分考虑企业在规模、层级、定位以及人力资源体系完善程度和管理水平等方面的差异。

一是规模越大、层级越多、体系越完善、人力资源管理水平越高的企业越需要单独制定人力资源规划

对于业务多元的产业集团，或是涉猎广泛的多元投资运营集团来说，能够适配差异化需求及跨领域协同的人力资源规划是稳健发展的关键。以某集团为例，在经历重组整合之后，集团为了更好贯彻新使命和更高定位，通过对标世界一流企业、补短板强弱项，努力实现人力资源管理科学化，在2020年，即“十三五”规划收官和“十四五”规划谋划之年编写形成《集团人力资源发展纲要》，作为“十四五”期间集团人力资源发展的行动纲领。

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二是提高执行能力和保持灵活性，对于直接面向市场一线和客户的小规模企业而言更值得被优先考量

人力资源规划不妨在实践过程中逐步完善，毕竟规划解决的是明确方向与目标的问题，但却不是保证实际推进与落地的关键环节。尤其是对于基层单位来说，其核心职能主要是承接上级单位的指令要求，确保各项工作得以有效执行与落实。

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思考二

战略未定，人力资源如何谋划？

人力资源规划工作无需等待战略规划完成后再启动，可基于管理现状以及前瞻高位视角确定规划的思路和切入点。

切入点1：聚焦发展重点

前瞻谋划人力资源规划思路

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中智认为，人力资源管理始终是服务战略、服务业务的，因此人力资源规划的制定可以聚焦已有重点、适度“谋远”，使其具备“前瞻性、开放性、主动性”。

一是在保持前瞻性上，可依据现有信息，提前思考如何配合业务开展、承接战略意图并推动其落实

人力资源工作并非无本之木，而是有诸多线索可依循，例如过往的战略回顾总结、经营分析数据以及正在推进的改革方案等，都能为人力资源规划提供方向。通过采取“深挖既有依据、前瞻思考”的思路，提前布局人力资源策略，确保在战略落地时人力资源层面能够迅速响应，助力战略目标高效达成。

二是在保持开放性上，可采取“开门办规划”的思路，与多部门共创谋划人力资源发展蓝图

例如企业的科技创新规划发展，既需要从业务视角把握市场趋势、从研发视角评估技术可行性，还需要从创新组织协同、创新人才建设、创新绩效激励等多个人力资源领域出发来谋划。制定规划本是一个集思广益的过程，“开门办规划”已成为企业实践的新常态。

三是在保持主动性上，可积极参与其他条线规划工作，主动提取发展重点并融入人力资源规划

除了战略规划，企业许多其他方面的发展规划、研究课题（例如数字化转型、新市场开发、国际化拓展等）也离不开人力资源部的参与。越来越多的人力资源部门已经作为核心参与者加入到战略解码、专题研讨、行动学习等流程中，从组织能力视角输出人才规划、架构优化及激励创新方案。人力资源与业务、技术等规划可形成双向校准，确保规划的系统性    与落地性，真正实现从蓝图到执行的动态优化。

切入点2：结合“一流”建设

高位盘点人力资源管理体系现状

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除了前置思考和协同推进以外，中智咨询认为一个好的人力资源规划要助力企业的高质量发展，一定还要把握“高”的重点，即精准把握政策要求，基于高位视角进行盘点对标分析，并在向下落实时做好系统配合，确保落实的“质量”水平。

一是企业迈向高质量发展，始终离不开对政策要求的精准把握与切实执行，以政策为指引优化发展路径

在规划前需梳理好关联政策，从各类政策中提取对企业人力资源工作的要求，可以作为人力资源规划的基础目标之一。

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二是企业在进行人力资源规划盘点梳理时，可以跳出以往盘点回顾的思路，基于“世界一流”视角，站在更高的层面来分析

以某集团为例，该企业在对“十四五”人力资源进行常规回顾的基础上，融入“创建世界一流”视角，同时前瞻“十五五”规划重点，以更高站位、更远视野思考人力资源如何支撑企业实现高质量发展。

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三是在向下落实的时候，结合考量外部要求和内部需要，统筹谋划多方面的系统性任务,促进多部门“凝聚一条心、拧成一股绳”

从任务接收和理解端来看，人力资源部要做好与各部门（战略、改革、科技等条口）的对接工作，及时了解上级要求变化、把握和理解政策动向；从任务部署和推进端来看，既需要人力资源内部打通多条线壁垒，同时也需要与其他部门协同配合、共同推进。

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思考三

人力资源规划如何响应现实所盼？

人力资源规划工作并非仅仅是企业按部就班开展的 “定期任务”。在规划过程中，还应深入梳理现实中的实际问题，秉持创新与变革精神，勇于在规划方案中对这些问题的解决路径进行升级优化甚至系统性重构。

切入点1：借助规划契机

系统梳理并深入分析企业的现实需要

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在开展人力资源规划时，可以先对企业问题进行全面梳理并厘清问题层次，然后根据问题类型进行细分，有针对性地思考解决思路。

一是企业面临的实际内部问题可能是复杂多样的，首先需要诊断识别出亟待解决的关键问题：  

  • 人力资源管理愿景和使命是否明确？

  • 人力资源管理与业务发展是否匹配？

  • 人力资源管控体系是否有待优化？

  • 人力资源投向和配置是否科学、高效？

  • 岗位职级体系是否有待更新完善？

  • 薪酬分配机制是否具备激励作用？

  • 分配导向是否与业务发展重点相符？

  • 绩效管理是否承接战略？体系和管理方式是否完善？

  • 人才队伍构建是否有助于提升竞争力？

  • 人力资源数字化转型如何有效落地？

  • ……

  二是在此基础上，深入开展问题溯源工作，依据问题产生的时间节点、内在成因及与业务经营发展的关联程度，对问题来源进行清晰划分：

  • 哪些属于历史遗留问题（此类问题因长期积累可能具有复杂性和顽固性）？
  • 哪些是新出现问题（通常与当下市场环境、技术变革或企业内部调整相关）？
  • 哪些是单个条线运行中出现的问题？哪些是需要集中多部门或是多个单位的力量来系统性解决的问题？
只有科学界定问题层次和相应特点，才能为系统性地探寻解决方案提供逻辑框架，确保制定出的方案既具有针对性，又能从整体上推动企业的优化与发展。

切入点2：突破小修小补

响应现实的同时敢于升级升版

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在响应不同问题需要时，人力资源规划的制定可以通过细分规划阶段、制定专项规划、明确重点任务等举措，以满足现实需求，助力企业发展。

一是在支撑使命愿景的实现方面，划分阶段性目标，逐步迈进

以某集团为例，在国际化战略的总体布局下，为了促进激发人才创新创造活力和持续提升人力资本质量与效能水平，形成了人力资源全球一体化的管理体系。并结合整体国际化进程，在规划落地计划中采取“分阶段、演进式”策略，紧紧围绕现实需要从低至高逐级开展落地实施和持续建设。

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二是在规划内容的谋划方面，将“急难愁盼”转化为专项规划

某集团积极建设“双一流”企业，正从单一产业向多元产业集团转型，该集团正从单一产业企业向多元产业集团转型，对于新业务板块如何开展人力资源管理需要加快研究并明确。此外，在集团已有整体的“双一流”建设规划之下，不同产业的所属公司还存在理念尚未达成共识、机制建设认识不足、管理创新有待突破的问题。

因此，该集团在“十五五”人力资源规划中，人力资源管控体系的搭建工作将作为专项规划进行部署，期望对集团人力资源管理工作的定位、与子企业之间的权责界面及运行流程加以梳理明确，从而形成运转有序的整体性人力资源管理体系。
另外，为了响应省委组织部要求和公司教育培训发展要求，还在总体规划下形成了围绕干部条线和教育培训的五年规划。

三是在任务举措的设计方面，将影响管理基础的核心短板作为规划内容的必完成项

某集团趁着规划之际，全面摸底多年未变的岗位体系工作作为人力资源管理体系优化提升的落脚点。通过研究与世界一流企业相匹配的管理机制特点，结合业务发展需要和资源分配情况，对岗位体系更新迭代，形成了更为合理的用工策略和模式。以更高要求和标准解决关键问题，提升人力资源工作对企业发展的支撑效果。

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思考四
人力资源规划如何有效落地？
行百里者半九十，设计规划是为了更好地实现目标，人力资源规划工作的关键不仅在于设计阶段，还要及时识别落地阶段的阻碍，并针对性采取各项保障措施。

切入点1：识别障碍难点

前置“排雷”确保规划落地

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基于过往服务案例中智咨询发现，规划难以落地通常是因为只有目标，但缺乏明确的任务和评估任务完成的标准。
因此在落地执行时，我们建议关注规划中有哪些可以转化的量化指标，以及任务是否完备。就算任务完整了、标准都有了，相应任务是否有明确的承接主体？承接任务的部门或单位主体是否具备理解和继续拆分和部署的能力？集团对下的管控模式是否合理？是否具备相应能力水平来落实到位？
切入点2：加强闭环管理
多措并举保障规划实施

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中智咨询认为，人力资源规划是一项系统性工程，需要保证各个阶段流程形成完整闭环，这不仅在方案设计阶段，还要重视落地推进、监督执行和评估反馈阶段的工作，如此才能实现规划的有效制定与顺畅落实。

一是以闭环管理的思路制定人力资源规划

从预测人力需求，到结合企业战略制定适配规划，再到有序推进实施并进行全程监控，最后基于实际效果开展全面评估与及时反馈，各环节紧密衔接、环环相扣，在不断循环中实现持续优化。

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二是在规划落地阶段，要完善指标分解、向下压实责任、定期开展阶段评估

某集团“十四五”期间通过开发人力资源管理体系标准，针对下属单位开展人力资源工作建立了系统完整的工作指引，基本实现能力培训和考核全覆盖，并构建“常态化”评价机制（评价指标包括12个一级指标、29个二级指标、160余项量化检查条款），推动人力资源规划落地落实。

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三是加强人力资源管控，打通穿透监管与规划承接之间的阻碍

某集团基于价值型总部定位，以核心关注点穿透式监督架构体系，实现人力资源规划的顺畅落实。

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宏图纵有千般妙，还赖贤才着意行——企业发展规划的落地，离不开人力资源职能的有力承接。当下正处“十四五”迈向“十五五”的关键节点，人力资源规划应前瞻思考，为企业持续发展筑牢根基、赋能新征程！
中智咨询将持续推出“十五五”人力资源规划系列推文，敬请关注：

  • 思考篇：如何实现人力规划并步升级——从跟随到引领的四重思考（本文）

  • 设计篇：如何系统性设计“十五五”人力资源规划？

  • 落地篇：如何高效推动“十五五”人力资源规划落地？

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如果您对人力资源规划或人力资源管理等方面有任何想法或问题，也可以通过识别下方二维码，参与互动调研，与我们取得联系。

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