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2025年标志着“十五五”战略布局的开篇，各企业已积极投身于战略规划的研究与编制工作。战略规划是一项持续性工作，价值的实现不在于编制完成，而在于执行生效。企业需提前思考如何让规划从理论走向实践。
在前两篇文章中，中智咨询探讨了企业“十五五”人力资源规划的前置思考与设计编制要点。本文将延续这一主题，分析企业规划落地面临的问题，提出切实可行的解决思路方法。
人力资源规划是一项持续性的工作，但现实中一些企业仅将其视为战略规划的配套环节，未能真正转化为未来五年人力资源管理的工作指引。这种现象的背后，既有规划本身的局限，也有落地实施中的现实挑战。
1.规划蓝图失焦：引领性与科学性不足
在规划时，企业人力资源部门可能未与业务部门充分协作，或合作编制方法不成熟，导致决策科学性不足，出现业务需求与人力资源供给脱节、管理措施脱离业务实际等情况。
另一方面，企业在执行中可能会遇到环境突变的挑战，例如政策调整、市场波动、技术颠覆等，使原定规划与最新的人力资源需求脱节。
这种情境下，企业往往陷入执行困境：
若机械执行原规划，不仅难以产生预期效益，还可能导致发展方向偏差和资源浪费；
若否定原规划，则会在当下影响相关人员绩效结果，在长期有可能削弱集团管控的公信力。
2.规划落地受阻：缺乏执行路径与管理抓手
一些企业在编制完成人力资源规划后，没有将规划清晰拆解成为细分目标、具体任务与行动计划，导致各主体对规划理解不一，不清楚下一步该做什么，规划沦为缺乏实际约束力的形式文件。
人力资源规划文件中常见的“协同推进”“齐抓共管”等表述，在实践中也可能因缺乏有效的管理机制而流于形式。例如，横向上的跨部门协同机制、纵向上的权属企业管控机制，以及配套激励约束与赋能机制等缺失，都会对规划协同落实造成影响。
上述问题可能导致规划执行效果大打折扣：
一是规划意图难以从顶层贯穿至执行末端，出现意图失真和动作变形；
二是执行效能低下，产生跨部门信息传递滞后、政策落地困难等典型问题。
为应对以上问题挑战，中智咨询总结出规划落地的4个要点，希望使人力资源规划真正发挥人资管理工作的指引作用，支撑业务高质量发展。
1.规划回归初心本源
企业人力资源规划的初心在于支撑业务发展，这需要人资部门在规划阶段就调动各部门单位资源进行系统谋划，找到撬动业务发展的关键杠杆。
在规划编制阶段，“四个环节”将业务发展目标转化为人力资源管理需求：
1
目标分解制定
根据企业“十五五”战略规划、专题研讨成果等，明确各业务单元、部门的业务目标，形成人力资源需求的基准线。
2
能力缺口分析
聚焦实现业务目标所需的核心能力，通过现状对标识别人力资源差距。
3
人才需求定位
量化明确支撑业务发展所需的人才规模、结构、质量等要求。
4
管理策略匹配
制定针对性的人力资源引进、考核、激励等制度方案，以更好配置人力资源，发挥业务支撑效能。
在规划落地阶段，拉动业务部门积极参与。提前夯实任务责任分工，建立协作基础，并将任务指标纳入业务单元、部门的考核，如建立业务领导者“人才管理KPI”，通过考核指挥棒推动业务部门主动投入人才培养，形成跨部门协同合力。
案例
2.规划立足现实基础
人力资源规划要响应企业急难愁盼的问题，通过整体规划来解决系统性难题，借助专项规划来突破关键人才管理瓶颈，而不是简单机械地回应政策的最新要求、发展的最新热词。
规划编制时
为了紧扣现实基础，人力资源部门应“开门办规划”，组建规划编制联合小组，由人资部牵头，联合业务部门、职能部门及下属单位人资部代表开展研讨、推进工作。
规划执行中
企业应建立人力资源规划的动态管理机制。建立“规划-分解-实施-监控-评价-调整”的闭环管理，强化反馈调节能力，根据内外部现实变化，及时校准人力资源规划执行及规划本身。
首先，校准人力资源规划执行。开展规划定期评估，检视阶段性目标达成度，兑现奖惩机制，并对下一阶段工作进行指导。
其次，推动规划迭代更新。在保持长期战略方向稳定的前提下，设定规划中期检视节点，联合多主体系统评估内外部环境变迁，检验规划举措与未来发展的匹配度，必要时启动规划修订程序，确保工作部署始终与战略需求同步进化。
3.规划保持适度前瞻
人力资源规划需要兼顾前瞻性与可执行性。
为确保规划有效落地，规划解码必不可少。企业应通过科学的目标分解与责任落实，将规划转化为具体的战术动作，形成清晰的任务行动清单，指导各方有序开展工作。
然而，人力资源规划不应最终转化为一张追求100%执行度的施工图。它既要包含前瞻性的战略布局，也要保留适当的战术灵活性。若过分强调实操性，企业各主体可能因规避风险而趋于保守；若规划缺乏调整空间，管理则会显得僵化，难以应对新发展阶段的复杂形势。
因此，企业在规划编制时需大胆构想、严谨论证，在解码落地时则要精准把握平衡，做好细节设计。
规划编制时
集团应牵头开展前瞻性研究，明确规划方向。组织跨部门、跨层级的专题研讨会，构想创新举措并深入论证可行性。采取"试点先行、稳步推进"的策略，提前谋划创新举措的小范围验证与持续优化推广。
解码落地时
集团应建立立体化的执行网络。
在横向上，进行时间维度解构。划分年度、季度、月度目标或标志性成果，再根据重要性与紧急性评判，筛选出阶段性核心任务，匹配行动计划，以确保每项任务关联最终目标。
在纵向上，进行组织维度穿透。将集团级人力资源目标逐级穿透至部门、权属单位，明确各层级各主体应承接的目标及任务，最终形成"一单位一表"，实现穿透式精细化管理。
其中尤为关键的是，要形成多层次的目标任务，既设置基础性目标任务，也要设置挑战性目标任务，引导各部门单位闯深水区、啃硬骨头，实现跨越式发展。
4.规划焕发持续活力
人力资源规划的落地需要平衡监管与赋能。它既依赖于清晰的权责划分与执行监管，同时也需要精准的赋能支持，充分激发各类人才的活力与创造力。
人力资源管控体系正是实现这一平衡的关键。
人力资源管控是集团公司基于战略导向、功能定位和经营实际，对下属单位在岗位管理、绩效考核、薪酬激励等专业条线上，实施差异化授权与统筹管理的行为。
人力资源管控的保障作用首先体现在管控模式与策略上，对规划目标达成具有关键影响的业务单元及权属企业，集团可重点加强管控力度，为后续监管与赋能奠定基础。
其次，着重优化人力资源规划管控，通过划分规划审批、指导、考核等权力，建立规划的动态管理机制，从而确保各主体规划与业务需求相匹配、与初衷相吻合。
此外，核心人才发展、组织分工、绩效管理、分配激励等条线的管控，为规划举措任务的责任分工提供明确依据。在执行过程中，集团通过管控体系，掌握这些模块任务的推进情况，针对进度滞后、资源错配、协同失效等典型问题，及时干预和调整。
同时，人力资源管控也畅通了沟通与支持渠道。集团先看见执行过程的关键节点与问题，才有机会去了解各部门单位的困惑与原因，从而识别资源瓶颈与能力缺口，提供针对性的培训辅导、专业资源支持以及优化建议，大幅提升执行效能。
案例
总结而言，企业应推动规划回归初心本源、立足现实基础、保持适度前瞻、焕发持续活力，提升规划本身的引领性，有效应对落地实施中的挑战，真正将规划蓝图转化为业务发展动能。
中智咨询已推出“十五五”人力资源规划系列三篇推文：
思考篇：如何实现人力规划并步升级——从跟随到引领的四重思考（点击文字查看）
设计篇：如何系统性设计“十五五”人力资源规划？（点击文字查看）
落地篇：如何高效推动“十五五”人力资源规划落地？（本文）
为更好识别企业在“十五五”背景下的人力资源规划痛点和提升需求，中智咨询诚邀您参与下方互动调研。
如果您对人力资源规划或人力资源管理等方面有任何想法或问题，也可以通过识别下方二维码，进行留言分享，与我们取得联系。
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