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研发效能提升与矩阵式组织管理

2012年到2021年全社会研发总投入从1.03万亿到了2.79万亿，提升近三倍，由此可见，我国对研发能力与科技创新的重视度越来越高。从国际竞争的局势来看，外部竞争压力越来越大，这对我们自身自主创新和自主研发的能力也提出了更高的要求。

对于企业自身而言，在加大研发投入，提升研发能力的同时，我们也要思考一个问题：企业在研发上的投入是否必然带来成功和回报？未必。

研发投入能否带来成功和回报，源头和关键在于：企业到底是粗放的资源投入还是通过精细化的管理能够提升效率？这也是越来越多的企业/组织关注研发效能问题的原因。因为只有效能足够高，研发上的投入才能转换为真正的收益和结果。

一、见贤思齐：好的研发组织呈现什么形态？

研发组织常见的形态有两种；被动式研发和主动研发。

被动式研发，业内通俗叫法为“订单拉动研发”。例如，在软件行业，起初未必有明确的产品定位，而是在完成客户需求的过程中，才会逐渐发现新的、更好的业务模式。这种研发模式更多的是依赖于客户端具体需求的输入，然后再形成产品的研发。过去30年里，很多民营企业、内资企业在发展的过程中大量依赖订单拉动式的研发来实现产品的组合和开发。

主动研发，通俗的概念叫做PLM ,Product Lifecycle Management（产品全生命周期管理）。它与被动式研发最大的差异在于当企业采用被动式研发时，组织对未来是没有思考的，更多地站在当前去看企业现在能够做什么？把现有业务变成相对标准化的产品，然后再想办法找其他的通路将产品卖给客户。

在好的企业/组织里，研发呈现的就是“主动研发”的状态。

主动式研发的特征是站在未来思考现在，即通过强大的市场调研和分析研究的能力判断三年、五年以后市场上的行业会变成什么状态，客户会需要什么产品，从而去开展产品布局。

从被动式研发到主动式研发，根本的差异在于看问题的视角发生了变化：从立足现在看未来，过渡到全生命周期管理的基于未来看现在，如何进行有效的产品布局和组合。

通常情况下，多数企业会有一款“爆品”，爆品推出以后，企业可以盈利很多，但是企业总会面临找不到下一个“爆品”的情况，因此，如果企业能够从单一产品的成功迈向多产品的成功，该企业研发体系便被认为是有效的。

对于研发管理而言，最大的问题和挑战会出现在哪？

二、分析市场、审视自身：当下研发管理面临挑战主要是什么？

通过访谈，我们发现：大多数企业在研发管理上存在很大问题，并且，大部分的问题都是相似的。比如人力资源方面经常会出现公司绩效考核的问题，薪酬激励对研发人员的吸引力不大，效果不好；部门之间配合不畅，各自为政互相扯皮，出现“部门墙”；研发项目经理权力有限，难以推动项目……这些老生常谈的问题会频繁地出现在组织里。

2.1 当下组织管理方式与运作模式，难以有效支撑研发项目的推进

这些问题，为什么会反复出现？很大一部分原因在于：当下组织管理方式与运作模式，无法以研发项目拉通各个平台部门和功能部门的资源，因而难以有效支撑研发项目的推进。

很多企业/组织还研发项目过程中，出现以下情况：

- 企业存在强大的部门墙。每个部门自己的KPI都完成的特别好，但是发现组织整体的业绩、产品的竞争力并不理想。

- 数据“深井”、数据“孤岛”。与“部门墙”一脉相承，因为每个部门都有自己的核心利益，需要把核心数据、核心知识、核心信息拢在部门内部，所以自然会产生“深井”和“墙”。

- 研发项目推进困难。每一个研发项目都会有项目经理，但是这些项目经理往往就变成了“刷脸式”项目推动：如果项目经理资历较老、情商较高，或许沟通相对有效，相反，如果项目经理经验不足或在组织内没有存在感，那么就会沦为项目的协调员，到处讨好项目进行过程中需要用到的人，最后甚至自己放弃项目。

- 研发团队貌合神离。项目启动时，虽然约定过来自不同部门的项目组成员共同为项目结果负责，但随着项目的推进，项目组成员就会逐渐演变成“代表部门参会”的状态，会上所有问题均要带回到部门与部门领导商量。

- 资源板结与锁死。“资源板结”的意思是企业将资源投入到技术类人才身上，加强其专业技能之后，却发现这些资源再也无法被动用，因为当企业想去调用相关人才时，部门总是说事情忙不完，人员走不开……“锁死”意思是指由于难以判断组织内研发人员的投入产出比，不确定研发进度，看上去组织里的每个人都很忙，但企业并不敢判断或相信现有的效率已经达到最佳值，所以造成了虽然很多企业领导看着研发人员很忙，但仍没有办法根据实际的业务需求进行人员的调整。这种两难的处境会给企业带来双向的风险：新增员工有可能人效会进一步降低，但不新增人员是否会影响业务的进展。

2.2 鲜少有企业把研发真正当作面向市场的投资行为并匹配相应的管理手段

当研发效率和研发效能没有达到最佳状态的时候，很多人第一反应是企业没有建立起重度矩阵，项目制运作没有有效运行。往往容易被组织忽视的维度是很少有企业把研发真正当作面向市场的投资行为并匹配相应的管理手段，从而导致很多企业产品研发的立项、课题并不能在方向上保证正确，因此会出现以下现象：

一是做市场分析报告只是为了证明老板的想法是对的；

二是立项时，老板容易选择过多，导致大量的项目无疾而终，而中间叫停的情况却非常少见，但如果把研发看成投资行为，任何一项投资都有可能出现过程中被叫停的情况，因为可以意识到投资的方向可能不准确，或外部的市场环境发生了变化，从而要及时修正投资方向，然而很多企业的研发项目只有无疾而终，最后无人负责，却很少会有中间叫停；

三是产品规划的机会主义和抄袭模仿。当企业没有主动研发的能力和思想的时候，就容易产生抄袭思想或另一种意义上的脚踩西瓜皮，靠“拍脑袋”做决策；

四是一款产品打天下。往往企业初创的时候，老板是个很有想法的产品经理，做出了在市场上极具竞争力和生命力的产品，但后期组织无法做出新产品。

所以研发管理过程中需要解决两个重要的问题，一方面是是如何实现内部资源的高效调用和配置，确保组织内部资源的高效流动和调用；另一方面是如何确保方向准确，组织在管理上把研发看成面向市场的投资行为。所以把研发效能问题单纯归咎于企业里的技术人员，很明显是责任上的错位。“火车跑得快，全靠车头带”，产品的投资管理就是企业的火车头，如果不把更多的精力和能力沉淀在该方面，便很难提升研发效能。

三、重新定位：什么样的组织运作方式更适合研发型组织？

对于绝大多数企业而言，研发组织的演进会分成五个重要阶段。

第一阶段称之为非正式的管理，在该阶段，组织更多的是依赖个人；

第二阶段称之为优秀的功能，指的是组织内各个专业部门、专业功能健全，专业度高；

第三阶段叫做优秀的项目，指的是组织从功能驱动转变为项目驱动，通过研发项目实现内部资源端到端的有效拉通；

第四阶段优秀的产品组合，不仅关注具体的项目管理，而且把更多的精力放在搭建体系形成系统化、结构化的产品竞争力上；

第五个阶段叫做优秀的产业价值链，通过更为优秀的项目管理的能力和有竞争力的产品的推出就可以在更加前端、更加先进的基础上进行投入和相应的储备，来获得更远的未来。

任何组织的演进都是有过程和步骤的，甚至每一步都是下一步的前提，只有把一款产品做好，把该款产品的毛利率做到最高，才有资金投入研究下一款产品，成功的产品越多，投入到基础性研究的资源就越多，这是一个循序渐进的过程。

值得注意的是，阶段二升级到阶段三的过程需要有组织作为保障，没有矩阵式组织作为支撑便很难实现阶段的跨越。因而，建立矩阵式组织是企业提升研发效能的必要手段。

3.1建立矩阵式组织是企业提升研发效能的必要手段

矩阵式管理是常见的组织结构形式之一，与直线式管理相对，它灵活、有效的特点而被大多数组织所接受。由专门从事某项工作的工作小组形式发展而来。矩阵管理结构中的人员分别来自不同的部门，有着不同技能、不同知识和不同背景，大家为了某个特定的任务（项目）而共同工作。

过去很多传统的职能部门最大的特点是：虽然有横向的矩阵和项目，但是矩阵和项目浮于表面，依然是对上负责的逻辑。对这种组织有一个形象的比喻：组织里所有人都是助理，部长是老板的助理，员工是部长的助理，这种组织流程解决的往往是SOP（标准化）的问题，也就是将相对固化的或相对明确的授权体系进行区分。

而矩阵式组织则是在底层逻辑发生了变化，重新回答了到底对谁负责的问题——强化产品/项目、弱化部门。不管是产品责任人还是订单责任人，均对客户负责，实现了端到端的拉通，这个拉通并不在于建立了很长的流程，而是重点思考在组织里谁对谁负责。在这条实施路径中，最核心的工具/手段是“流程”。

流程的存在是为了确保组织一次性把事情做对，它将一件事情的最优实践进行总结、固化，并要求所有人按照此流程操作从而获得更好的效果。基于流程，能够把组织里最合适的人筛选到流程上做相应的事情，人力资源管理者起着重要作用。

3.2人力资源管理者的工作目标是推动组织变革

从人力资源的角度来说，推动组织变革并不意味着组织架构发生变化，而是组织里“人的行为模式”发生变化，组织重新回答谁对谁负责的问题才是真正意义上的组织变革。

在变革的过程中，人力资源管理者通过3C模型将人员的变化概括为三个角度：第一Clarity，清楚组织向哪个方向改变；第二Commitment，组织对变革的承诺是什么，也就是人员的动力问题，第三Capability，也就是能力体系建设。

在此过程中，人力资源工作的重点是通过动力体系和能力体系的建设，推动组织内“人的行为模式” 转变：

第一是动力问题，即为什么变；第二是能力问题，即怎么变。动力问题更多是通过绩效和激励得到解决，能力问题则可以通过岗位培训等一系列手段和方式来解决，两者之间存在先后顺序，不解决动力问题而先去解决能力问题一定会事倍功半，难以推动工作；而先解决动力问题，而后在组织内部推动变革会变得更加容易。

四、某上市科技型企业研发管理案例

研发管理实现：订单高效交付、产品有效研发和资源池打通

A公司是某科技型上市公司，共有六个产品线，盈利方式主要依靠核心产品做二次开发再销售，业务模式简单，企业股东希望三年内营收规模实现五倍增长，业务目标极具挑战性，决策质量面临急剧下降的情况。公司现存在以下四点问题：

1）业务维度上，订单毛利率持续下滑，交付成本持续走高；

2）研发周期过长，投放市场表现不如预期。

3）在管理维度上，该组织“人治”严重，缺少体系和流程的支撑；

4）各层级员工普遍对绩效考核和薪酬激励不满，只是因为当地的劳动力市场价格较为低廉，企业仍具备支付能力，所以员工还愿意留在公司，但积极性不高。

在中智的帮助下，A公司在研发组织管理上解决了三个问题：订单高效交付、产品有效研发和资源池打通。

在企业内部实际解决问题的过程中，人力资源如同敲门砖，通过考核和激励机制启发或推动组织变革。但研发效能提升这项工作，不是单一的人力资源工作，而是一个系统工程，是一把手工程，是基于流程管理的组织变革。

从HR的角度出发，如何解决以帮助组织/企业来解局、破局？

中智咨询提出“研发组织效能提升关键路径”，以此为理论方法，系统全面的帮忙人力资源管理者们理解研发管理底层逻辑、构建研发管理配套支撑体系、发现匹配业务发展的组织模式以及引导推动组织转型和变革。

中智咨询《研发管理效能提升》公开课

基于此，中智咨询开发了为期一天的《研发管理效能提升》公开课，我们希望通过这一天的课程讲解和互动交流，能够带您走入研发管理的全景图，通过成功研发管理实践的剖析，共同探索成功研发管理具备的体系化、工具化的关键流程与技术要领，最后，我们会带领学员了解企业落地应用的核心挑战，帮助HR明确“我们如何推动这个变革来真正帮助组织在业务上获得成功？”

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