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想要调薪做到所有人开心是个伪命题。调薪是一个企业、员工和市场三方价值博弈的结果，只能说做到让员工相对“开心”。薪酬是员工的价值体现，让全员动心（薪），才不会寒心（薪）。
据中智咨询调研结果显示，2019年超七成企业进行了调薪。调薪虽然是每年的常规动作，但具体该怎么调？调多少？想要使调薪让老板和员工都满意，着实不易。
很多企业不理解，为什么每年都要调薪，不调可不可以？
实际上，调薪最重要的目的是增强企业竞争力、发挥对员工激励作用并实现对企业成本的把控。
1.竞争力：保证企业整体薪酬水平在行业所处大市场中具备一定程度的竞争力，使企业在人才吸引招聘时具有一定的优势。
2.激励性：对不同层级/岗位人员进行调薪，发挥对员工的激励作用，保证人员流动在合理范围内，同时激发现有人员工作积极性。
3.可控性：俗话说，钱要花在刀刃上。调薪方案紧跟业务经营状况，在保障竞争力和激励性的前提下，做到企业成本可控。
中智咨询根据专业经验与实践积累，结合企业调薪时的常见问题，梳理出规范的调薪操作步骤及科学的调薪方法，供HR们参考。
No.1 调薪前全面盘点,HR要预算有理有据
公司整体薪酬水平如何？
1. 总量：人均调薪幅度有多少？和往年调薪幅度相比，是否可以覆盖得住社保缴费基数上调带来的影响？和外部市场比，是否具有竞争力？
中智咨询推出《2019~2020年企业调薪数据参考手册》会提供多维度的外部市场调薪数据趋势，建议文末扫描领取。
2. 结构：明晰企业的重点激励人群，针对该类人员，在人均调薪幅度基础上，有多少上浮比例空间？
3. 变动：调薪分配范围往往受到盘子内的人员数量影响，掌握人员进出的流动信息，有多少可能变化的调薪额度？当年获得晋升/晋级人员数量，按调薪规则需要的调薪额度会有多少？
人员薪酬情况如何？
中智咨询建议从外部竞争力、内部公平性、薪酬激励性、管理规范性几个维度去分析企业员工的薪酬情况，并着重思考几个典型问题：
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根据人员细分岗位序列的外部水平对标，甄别出企业中目前水平竞争力不到位的人员类型；
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对于市场上收入具有差距的岗位而言，不同人员间薪酬是否拉开合理差距？
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人员目前实际水平分布在体系中的位置？落于体系外的人员，寻求分布现状的原因，作为调薪的重点关注群体。
中智咨询提供专业的薪酬审计方法和工具，基于以上四个维度，可以帮助企业对薪酬现状进行诊断分析，以找出管理短板与改进方向。
企业哪些因素影响调薪？
1. 薪酬体系类型：企业所运用的体系类型，将影响到调薪金额和比例，以及调薪方式的选择。
2. 内部晋升的规则：晋升规则将影响到调薪的频率和每年固定的调薪幅度。
3. 业绩评价的方式：员工的业绩评价标准和评价比例设置，将影响到人员调薪的可能性以及额度范围。
No.2 掌握调薪预算的核定方法和步骤
调薪预算核定方法
调薪一个重要的前提是有预算，没有这个就不用谈了。不过从企业健康发展和人员吸引招聘的角度讲，还是建议HR能在全面盘点后，努力去争取调薪预算。
目前常见的调薪预算核定方法主要有：总量控制法、归类加总法及总额预留法。
总量控制法是根据企业的效能对标水平，结合企业经营预算目标，确定人工成本总额/薪酬总额，再进行总额分解。
归类加总法是通过薪酬用途进行归类，如新进人员招聘、晋升调薪、业绩调薪等，根据人员招聘计划、晋升计划及业绩评价结果，确定调薪总额。
总额预留法是由上级单位确定总量，下属企业扣除各类固定薪酬项目，如基本工资、奖金、特别奖励、津贴等支出后，明确调薪总额。一般为小幅的总额增长（常见于国有企业）。
调薪预算核定步骤
调薪总额受到经营预算、效能水平、人员效率和市场水平变化几个因素的共同影响。企业自身可以结合效能指标核定出整体的调薪预算，具体分为四个步骤：
Step1 选定效能指标：选定企业适用的效益指标或投入产出效能指标（人事费用率/百元人工成本利润）。
Step2 效能对标策略：明确企业效能对标策略，与行业比or与自身比。
Step3 确定效能指标比重与核定方式：根据指标影响的比重及核定方式，确定薪酬总量的预算。
Step4 与上年对比：与上一年实际薪酬总量相比得出调薪额度。同时可参考市场调薪率水平进行适当的调整。
调薪总额的确定可以是从上至下，也可以是从下至上，也可以两者结合，核心在于成本可控，有理有据。需要注意的是预算总额要有一个弹性空间，不至于预算不够。
调薪预算案例
某集团在决定下属企业调薪总量时，以企业当年预算效益与效率水平作为判断依据。该企业成立10年左右时间，目前每年已具有稳定的收入和利润规模；与外部同行业相比，该企业的人事费用率及百元薪酬成本利润的水平均处于行业高分位：
从营收增长情况来看，T年的营收是增长的，如果注重业绩，那么T+1年就可以调薪，调薪预算可与业绩增长挂钩。
从利润增长情况来看，T年的利润是下降的，如果更注重利润，那么T+1年就不能够调薪。
部分指标计算公式：
利润增长率=（当年利润-上年利润）/上年利润×100%
销售利润率=利润总额/营业收入（销售收入）×100%
人事费用率=人工成本/营业收入×100%
百元人工成本利润=（利润总额/人工成本）×100
No.3常见调薪方式的选择
普调
薪酬普调的主要考虑点为物价指数、生活成本上涨等原因，另外从员工感受出发，可能会考虑去掉跟去年比较而言，由于社保基数的调整，薪酬发放到手不降。
举例：
方式二：非年度固定调整：根据普调比例，对全体员工月薪进行调整，同时整体调整薪酬体系表水平。
参考CPI居民消费价格指数（consumer price index）、企业上年度经营业绩等因素确定普调比例，保证员工基本收入。根据普调比例，整体调整薪酬体系表水平。调整频率：1-2年/次。
基准值调整比例=自然调整比例+经营业绩考核调整比例
自然调整比例依据上年度CPI增长幅度和行业薪酬增长幅度取高值确定自然调整比例，原则上不高于5%的增降幅度。
绩效调薪
根据人员业绩完成情况区分调薪额度，通常与普调同时调整。
举例：
1. 根据上年度绩效考核的结果进行业绩调薪。重点关注对优秀人员的激励。
2. 调整频率：建议1年/次。
晋升调薪
人员级别变化，根据晋升规则调薪。员工发生晋升后按晋升调薪的规则进行薪酬调整，一般按比例或者档位进行调整。
新员工调薪
试用期结束：新员工进入时间不一，考虑到毕业生年中入职，试用期结束的人员以及应届新员工需要有一次调整的机会。
入职满一年：结合企业的实际情况补充前一次的调薪涨幅，单独给一次薪酬调整的机会。
特殊调薪
骨干员工的特殊调薪，为重点保留对象作整体调整。
公平性调薪
在部分企业（国企居多）调薪需要平衡员工在薪酬等级里面的水平，使在薪酬等级低分位水平的员工的调薪幅度要跟上内部的水平，小步快走的方式跟上大部队，反之薪酬等级在高分位水平的员工调薪幅度要稍微放缓一点。
举例：
横向，代表级别内与下限的偏离；
纵向，代表级别。
不同能力/业绩人员调薪
调薪还会根据员工的能力/业绩+潜力进行差异化调整。
举例：
上图红色区域部分所指即为高潜力人才，蓝色区域为高潜力人才的可培养区域。若调薪总量是既定的，将三个色块区域分别设定薪酬分配比例，根据企业高潜力人才盘点结果，结合红色及灰色区域内人员数量设置调节系数，来满足调薪总量。如：
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