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疫情冲击下，企业经营成本压力倍增，在成本预算受限的情况下，如何差异化精准激励，提升组织人效与激励效果，是HR面临的主要挑战。
基于此，本文从全面薪酬理论（经济性和非经济性薪酬）出发，手把手教你如何找到不同类别人员的痛点并薪酬体系设计差异化的薪酬机制，从而激活员工的主观能动性，提升组织绩效。
1.为什么要针对不同序列和岗位进行差异化薪酬体系设计？
从根本上来说是为了提高管理的效率。
通过将企业目标分解成不同的工作任务后，区分出不同的岗位和序列。
按不同类别的人员的特质和需求量身定制管理模式和薪酬激励机制，促进企业人才队伍的建设。与此同时，管理的成本随着职位序列划分的精细度而逐渐提高。
差异化薪酬体系设计的前提：岗位体系划分。岗位体系划分需要注意两点：
一是企业是否需要划分不同的职位序列。
根据企业的战略发展角度出发，是否有必要做这种区分？一般而言，像初创期的企业人员较少，一人身兼多岗，就算想分也恐怕是多此一举。
从成本的角度出发，企业是否可以承受差异化管理带来的成本？或者说差异化管理所带来的收益是远远超出其增加的管理成本？
二是明确岗位价值：在划分了明晰的序列和岗位之后，接下来就是要把不同岗位的价值进行科学排序了。
岗位工作的价值，是指企业中每个岗位的工作价值，即每个岗位间的相对重要性，或每个岗位对公司业绩的相对贡献度。此处的工作价值，是一个相对价值，或“可比价值”，是将公平付薪建立在更为宽广的基础上，而不是将报酬公平与否的注意力仅放在相同的职位上，因为最终岗位是由人来进行承担的，人会有态度和能力的差别。工作的价值，一般是通过工作评估或岗位评估来确定。
岗位价值分配需要合理的依据。为什么同是经理岗位，X经理定薪要比Y经理的要高呢？这就是通过岗位价值评估确定下来的。如果是领导拍脑袋定下来的，容易造成企业内部管理的动荡。
中智咨询专业的“Talent”岗位评估体系，通过对岗位所在组织的影响、知识、解决问题、合作和工作条件等进行综合评估，从而确定不同岗位在组织中的相对价值，再根据岗位价值大小进行排序，得到全员信服的岗位评估结果。
2.不同序列的人员「需求」不同
不同序列岗位薪酬结构设计遵循以下几点原则：
不同序列岗位与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例体现工作与业绩实现的挂钩程度；
依据不同岗位对企业整体效益的贡献及影响力决定其奖金部分比例，贡献越大奖金比例越大，达到有效激励目的；
浮动比例较高的岗位，其收入与企业整体效益关联性高，收益和风险同比上升。
管理序列人员不在着眼于月月到手的基本工资，而是更加看重通过管理的投入带来的企业经济利益，涉及更多的面是长期价值的获取和分配，浮动部分会较高。
职能序列人员更多的是通过中后台的服务品质提升或内生的蜕变带来的企业高效率运转，价值比较难以衡量，所以一般固定部分的薪酬较高。
技术序列人员重点体现技术能力的差异和其拥有技术能力后给企业带来的技术收益，因此一般设置高固定和长期激励的薪酬模式。
营销序列人员通过直接的销售活动带来经济性的收益，不同公司的销售模式不同，通常而言销售周期短，销售成本低的浮动薪酬部分就会高。
操作序列人员一般生活需求的程度较高，比较看重到手的实际工资，薪酬设计上重点突出量化和多劳多得的概念，固定薪酬相对略高。
3.基于全面薪酬理论的差异化激励
中智薪酬管理体系的理论基础为整体薪酬回报理论，全面薪酬又可以分为经济性薪酬和非经济性薪酬。
经济性薪酬包括可量化的薪酬、福利等直接经济属性的价值汇报。
非经济薪酬可以分为工作和工作环境。工作将包括有趣的任务、挑战、责任、认可机会、晋升的可能性和实现晋升的机会。工作环境因素可能包括以下这些因素：如合理的政策、称职的管理、适宜的工作环境、恰当的身份象征、弹性工作时间制、工作分组的选择权等。
经济性薪酬激励
经济性薪酬中，薪酬成分一般分为基本薪酬、津补贴、绩效、专项奖和年终奖等。其中基本薪酬和津补贴一般为固定发放，绩效、专项奖和年终奖为浮动发放。针对不同的薪酬成分可以根据不同序列人员的需求点设计差异化的激励方式。
基本薪酬
基本薪酬属于保障性薪酬，例如岗位工资、年功工资都属于基本薪酬部分。通常为了管理的便捷性，在企业不同序列人员使用一套兼容性较高的薪酬体系，有利于内部的公平和管理的规范。
在什么样的情况下才会考虑设计不同的薪酬体系表进行管理：
1.不同序列的人员业务类别相对独立；
2.不同序列付薪导向差异较大；
3.单一序列人员数量庞大且与其他序列薪酬管理方式差异较大。
以上三种情况本质上还是由于不同序列的人员价值激励方式不同。
津补贴
津补贴的设置是基于补偿的心理设计基础。不同序列的员工在完成工作时的工作条件和方式不同，需要有针对性的进行相应的补偿设计。例如营销序列人员出差频率较高或有外派驻地等情况，因此设置出差津贴；操作序列人员由于需要翻班或在职业风险高的场所工作，设置了翻班和现场津贴。有以下几个原则：
1.人有我有。外部同类别公司通常设置的津贴项目，一般情况下需要考虑设置，在成本控制下设置一些额外的项目有利于建立较好的口碑。
2.控制成本。通常津补贴的额度不宜设置较高，属于刚性薪酬项目，在撤消或下降额度的时候容易造成较大的员工反感。
3.操作简便。管理发放上需要简单操作，例如员工的出差津贴等，不宜设置过于复杂的报销核查流程，造成管理发放工作量剧增，得不偿失。
另外法定的津贴是必须要合规设置，且需要根据法律规定变动而变化，这是没得商量的。
期中绩效
绩效是阶段性的激励，在设计整体的薪酬体系的时候，不同序列人员设计需要从浮动薪酬部分拆分出来一部分进行差异化的激励。重点突出阶段成果、业绩成果，考核方式也需要简单易操作，以此肯定员工的阶段性努力并做出下一阶段的期许，合理监控整体目标实现。
考核周期：由于不同人员的阶段性的成果比较难以考核，根据目标分解的细化程度不同，可以设置月度、季度、半年度的考核周期进行评价。
考核侧重：不同序列人员的工作任务不同，因此考核侧重点也不同。
年终奖、专项奖
年终奖在不同序列人员中的比例不同，一般与基本薪酬联动管理，例如职能序列人员的年终奖金基数为2个月的基本工资，根据考核结果不同进行差异化发放，可以考虑与公司整体业绩进行联动挂钩设计，提高全员的全局目标意识。
专项奖的设计是鼓励员工争优当先，奖励在不同领域对公司有特殊贡献或表现特别优异的员工，除了在公开场合的表彰以外，配套可观的奖金额度才真正具备奖励的效果。
奖金的额度也可以是根据公司整体的业绩情况不同进行合理的调整或取消。
例如设置销售冠军、研发标杆、生产标兵、企业精神实践奖、总经理特别奖等专项奖金项目。
非经济性薪酬激励
越来越多的企业意识到，激发员工的活力不在局限于经济性报酬。由于不同群体需求的差异化，这些人群会有不同的痛点，这也是企业可以打出组合拳去激励保留人才的软实力。
例如针对一个研发类人员，除了具有竞争力的薪酬外，有挑战的工作内容、可以自主选择工作时间和合作伙伴、在企业有良好的发展空间，公正的评价体系就足以让他以身相许了。
针对一个新生代员工，能够有扁平的沟通渠道，有清晰的目标设置，尊重的氛围也许他的表现会让你刮目相看。
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