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“五个突破”助力央企集团职级体系一体化有效落地

在深化国企改革的浪潮中，中央企业职级体系一体化建设意义深远。它既是激活干部队伍的关键，也是三项制度改革的核心。然而，实践中企业面临诸多挑战。本文聚焦“五个突破”，为央企职级体系一体化落地提供破局之道。

长期以来，党中央高度重视干部流动制度建设，并将其作为干部人事制度改革发展的重要举措。只有拓宽“上”的通道、打开“让”的平台、畅通“下”的渠道，才能实现良性循环，激活干部队伍“一池春水”。

而全集团职级一体化体系的建立，有效支撑了干部队伍的高效交流，明确了全集团员工的成长路径，切实激发了全体员工的积极性，增强了员工的归属感。

在国务院国资委对中央企业的三项制度改革评估中，全集团职位职级制度的建立也是关键的评估要点，各中央企业集团岗位职级体系建立的完善性，任职条件、通道转换规则、进入及退出规则的完善性都是三项制度改革非常重要的管理要件。

中央企业职级一体化面临的

五个挑战

（一）制度建设基础较为薄弱

中央企业总部和二级单位的职级体系往往不健全，很多集团未形成全集团系统统一科学的职级体系，导致各单位人才在集团系统内晋升发展路径不清晰，职务对应关系无明确制度依据，造成集团总部与二级单位之间、所属单位跨单位之间晋升和对外交流受限，干部人才难以进行横向流动。

（二）二级单位职级定位不清晰

部分中央企业二级单位大小不一，有的规模较大，有的规模较小，差距悬殊，有的二级单位虽然规模较小，但对集团的战略意义较大，尤其是在对主业支撑及战新产业发展引领方面作用突出，但是在职级体系建立中未考虑这些企业的差异性。

（三）通道横纵向的划分颗粒度不一致

集团公司在建立职级体系一体化之前，部分二级单位已建立了职级体系，但是即使在同一行业及领域的二级单位，在职级体系的划分颗粒度上也出现了较大差异。

如在纵向序列划分上，有的企业划分了十几个序列，有的企业划分了两三个序列；

在横向层级的划分上，有的企业划分了5层，有的企业划分了3层，且对不同层级的定义不同，导致全集团对人才的认定出现了较大的差异。

（四）任职资格标准导向偏差较大

各二级单位的任职资格关注要素不一样，有的企业关注工龄论资排辈，有的关注职称或职业资格，有的关注能力素质和绩效业绩等，即使同样要素设置的标准也有紧有松，导致同一职级进入的标准出现较大的差异。

（五）人才晋升速率不平衡

所属单位在人才晋升速率的设置上不一致，比如有的单位晋升需要2年，有的需要3年，各职级在等级细节划分上也有所不同，有的是小步快跑，有的是大步稳进，长期以往会导致同样条件的毕业生在进入集团后发展速率出现较大的差异，不利于人才的培养与发展。

“五个突破点”助力中央企业实现职级一体化管理

针对以上中央企业职级体系建立中存在的问题，中智咨询建议从以下五个方面去突破：

突破点一：

从集团层面加强职级体系的管控

中央企业职级体系建设根据管控模式的不同，通常划分为三类模式：总部管理型、放管结合型、一体化管理型。

突破点二：

在职级设计中对二级单位进行分类

为进一步突出二级单位的经营特点，通常在职级体系设计中对二级单位进行分类，并根据不同类型的企业差异化设置职级体系：

在企业分类要素上：通常考虑根据规模效益、功能定位、发展阶段等要素进行分类。

在企业分类数量上：通常将企业分为2-3类，比如某央企对二级单位分为1.5级企业和2级企业，对于规模效益高影响力大的企业按照高半个格的方式进行管理；再比如某企业根据省公司的大小分为特大型企业、大一型企业和大二型企业等，针对不同类型的企业差异化设计职级起点和终点。

突破点三：

统一通道颗粒度，从集团层面明确序列划分

中央企业往往在集团层面统一划分通道的序列，分为粗放型和精细型：

粗放型：主要划分为管理序列、专业序列和技能序列，常见于大型能源类集团企业；
精细型：往往在专业序列上做进一步细化，如在专业序列上进一步划分出职能管理、专业技术、技术研发、市场营销等子序列，这种模式常见于主营业务同质化程度较高的央企集团公司。

在通道层级上，通常会统一各序列的通道层级，如管理序列明确为7层，专业技术序列明确为9层、技能序列明确为5层等，避免员工由于在不同二级单位而导致所在通道层级不一样的问题。

突破点四：

统一任职资质标准，明确集团人才导向

根据集团公司战略发展要求及人才特点，统一各通道层级的任职资格标准导向，避免各二级单位在任职资格上理解不同，导致人才标准的不统一。

在具体任职资格设置上，打破“唯年限、唯职称”论，引导二级单位关注员工的业绩表现及能力要求。根据中央企业的实践来看，任职资格核心要素排名前四项分别为工作经验、专业知识、绩效考核、学历和能力素质。

突破点五：

统一晋升速率，保证人才成长的步伐一致

统一各通道人才的定级起点及晋升步伐。比如，某研究型机构集团对学历的要求较高，对于应届毕业生，在见习期结束后根据学历不同差异化定级起点，如研究生转正定级为15级，博士生定级为14级等，入级后明确统一的成长步伐，如最初为小步快跑2年晋升一级，一定级别后增加晋升的年限跨度要求，核心及以上按照评聘结合的方式开展，最后根据职数晋升。

各二级单位在晋升上要严格按照晋升的基本年限要求，避免出现部分单位员工快速晋升至天花板而丧失成长空间，或部分单位过度保守而积压干部的失衡现象。

从集团层面统一规定晋升步伐，即有利于集团内部的平衡发展，也让员工清晰的看到成长的空间及希望，增加对企业的归属感。

职级一体化落地时的

新旧体系转化衔接

职级一体化建立虽然容易，但落地仍需经历漫长过程，由于各二级单位的职级体系均存在差异，集团公司在推行职级一体化管理时，必然面临新旧体系如何转化衔接的问题。

目前主要有两种做法：

一种是直接一步到位，从上到下全部实现套改；

一种是给二级单位一定的过渡期，先根据现有的职级体系完成与集团职级体系的映射关系，再逐步实现套改。

在一步到位的套改中，通常根据工资总额就近套改，基于现有水平合理设置职级工资，避免工资总额出现突然增加的大幅波动情况。

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