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数字基础设施是企业数字化转型中贯穿始终的基石，同时数据的牢靠程度将深刻影响未来数字化建设可实现的高度与深度。
人力资源作为企业数据化转型的关键资源，不仅要做好业务数据的融合共享，更要紧跟潮流，密切关注外部商业环境的变化，用好数字技术，加速人力资源管理的核心价值向组织能力建设的回归。
对标管理作为支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，其具有全局性、长期性和系统性的特点，是企业管理提升的统领性工具，可有效帮助人力资源部门做好数字化转型谋划部署，助力企业实现数字化转型与智能升级。
一、人力资源数字化转型的目标与关键环节
中智咨询根据企业实践了解，企业在人力资源数字化转型中有两大目标：
一是要做好人力资源部门自身变革，优化人力资源工作的流程，实现数据化运营，盘活人才管理，促进组织效能；
二是要充当企业数字化转型的带领人，从业务数据融合、组织重塑和数据共享中心建设三方面去推动组织完成数字化转型。
同时，中智咨询《企业人才管理数字化趋势调研报告》也显示，2022年近八成企业开展人力资源数字化转型是为了支撑企业战略管理。
相较2021年企业会更关注员工满意度、提升HR专业性等HR服务体验出发点不同，2022年的人力资源数字化转型明显更关注向上承接组织整体使命与战略，横向协同其他部门进行业务价值共创，推动人力资源管理自身的转型优化，进而聚焦人力资源战略管控与经营管理层面的意义与价值。
数据是数字化转型的基础，将新技术应用在企业生产经营过程中，不断积累数字资源并整合成数字资产，打破“信息孤岛”现象，充分利用数据的价值，为企业的业务、组织与流程的优化提供科学准确的参考依据。
然而，面对大数据技术收集的“大而全“的数据，如何找到核心数据进行数据建模，实现对企业经营决策精准高效的预测、预判与预期，找到企业本身的竞争优势、劣势、机会和威胁才是实现企业管理效率提高和经营效益提升的关键。
二、数据对标是人力资源数字化转型成功的核心点
从人力资源数字化转型发展趋势来看，转型的核心关键是运用管理工具来提供有效的解决方案。其中标杆管理是持续改善的有效工具，在薪酬、效能和人员配置对标中广泛应用，帮助企业实现人力资源数字化转型。
中智咨询从基础应用到业务洞察，构建了人力资源数字化发展蓝图。蓝图分为四个层面：
基础业务层明确操作标准，规范流程制度；
职能管理层提高运营效率，夯实应用基础；
数据交互层打造数据集市，实现数据共融；
数据分析层聚焦核心指标，实现增强洞察力、预见力与决策力。
围绕数据分析层四大维度”成本管控、问题预测、预警及预判、经营决策支持和组织效能提升”，我们对对标管理如何瞄准人力资源数字化转型的关键点进行深入分析：
（一）敏捷经营决策
用数据驱动一切，是数字化转型的核心价值主张，通过数据驱动做出更快更好的决策，能够创造更高的业务价值，获得新的竞争优势。企业可以通过监控组织运营的关键绩效指标，清楚的掌握组织效能、人力资源管理效能和人力资本投入产出情况，这就完成了数字化内部建设环节，数据对标将企业主要竞争对手、标杆超越企业的重点指标引入，用外部环境驱动的企业能力优化和调整，更好的辅助战略决策并推动管理价值可视化。
（二）问题预测、预警及预判
数字经济时代，企业对人力资源运营效率提出了新的要求。员工服务体系、人才盘点和吸引、薪酬激励与保留、组织目标与个人目标匹配等都需要构建更加精细化、智能化的人力运营模式。但人资源数字化并不是简单的技术项目或者IT项目，更多是不断管理变革的工程。企业也必须突破组织边界，打破内部管理壁垒，根据业务管理需求，整合内部和外部的数据资源，构建对标管理模型，针对企业出现的问题能够及时发现、反映并提出解决方案，持续进行自我进化。
案例分析：
背景：某集团在不同省份均设有子公司，这些企业均认为自己的薪酬水平偏低，每年薪酬分配时，总让集团感到为难，为了实现更加科学合理的薪酬分配，集团决定开展劳动力市场价位常态化对标工作。
结论：从各企业内部数据人均工资来看，除西北区域外，其余各省份薪酬水平相差较小，很难发现薪酬分配的是否存在问题，但引入外部对标后，可以明显发现，多数薪酬水平相差较小的企业，在与区域内相似企业对标中，分位值低于25分位，确实存在薪酬偏低的现象。
备注：仅列举集团部分地区的薪酬数据
（三）成本管控
企业的人力资本投资回报率与人工成本息息相关，提高员工效率、减少人力资本自然可以提升企业整体效能。
从企业运营角度看，通过人力资源数字化，企业可以清楚地了解到目前的员工流动情况、招聘情况、新员工分布以及员工晋升等状况，通过引入外部数据进行对比分析，可以有针对性地制定企业人才策略，提高运营效率，节约运行成本和实践成本。
从绩效管理来看，引入外部对标企业关键绩效数据，可以更好地对企业员工进行能力绩效潜能测评，为每位员工设置科学考核目标值，实现员工效率最大化。
（四）组织效能提升
人力资源管理水平的高低很大程度上取决于组织效能的发挥，追求人力资本价值充分发挥，就必须激发组织效能的作用。
不同的人力资源管理模式会对组织效能产生不一样的影响，目前越来越多的企业开始要求在制定战略性规划时，将人力资源管理设为其中的重要组成部分，分析能否通过先进的人力资源管理实现战略目标，使人力资源管理与组织效能相匹配，最大程度的发挥战略性人力资源管理对组织效能的正向影响效应。
我们在进行战略性人力资源管理时，通常会面临战略目标难以设定、业务与人力衔接不够紧密，部门绩效关联性较弱等问题，将对标管理引入战略性人力管理中，充分发挥两者的联动机理，利用一切值得参考的外部环境资源，形成更大的合力，发挥最大的组织效能。
三、结语
对标管理是一项持续进行的工作，将其纳入企业数字化转型的建设中，可以推动组织能力在重构的基础上持续进步；企业实施对标管理，可以快速准确的定位企业经营管理核心指标与对标企业的差距，更好的帮助HR参与业务决策、组织绩效考核、进行人力资源规划，使人力资源的价值得到充分的发挥，帮助企业形成学习型组织，提升企业的组织文化，从而持续不断地提高企业各方面的经营管理水平。
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