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随着一年一度的上市公司年报信息披露截止时间将至，高管薪酬即将再次成为社会热点话题。尽管，市场或者媒体多方关注高管薪酬的数字结果，以“高薪”博文引人眼球。但事实上，高管薪酬表现是“果”，企业更应关注推动产生数字的“因”，即高管薪酬的管理理念和策略组合。
以“果”观“因”，高管薪酬的市场竞争性以及团队内部分配结构的合理性无疑是最具话题性，并成为企业在制定高管薪酬策略时需要思考的重点问题。
本文立足对标和研究国际一流企业在高管薪酬案例，借鉴优秀经验，从分配结构维度，分析各标杆企业高管薪酬策略的异同，为国内企业提供借鉴与参考。
高管薪酬分配结构策略
高管薪酬作为资源，其内部分配一定是有逻辑、有策略的，存在绝对差异的。不同的分配策略体现了企业对于不同高管、不同职能的价值认知。比较标杆企业高管薪酬的分配结构，分析其中异同，能够有助于理解标杆企业的管理思路，为国内企业持续提升治理提供借鉴。
（一） 董事会薪酬分配结构
共通点：以固定津贴为主的董事会成员薪酬构成
通常来说，董事会成员的薪酬主要由固定津贴、履职津贴以及其他福利补贴组成；并不追求报酬与企业的业绩或其他价值表现有强关联的关系，一般情况下实施周期性检视和完善。
固定津贴相当于给予董事的固定报酬，一般由现金及股票组合；
履职津贴为董事会成员担任特定职位或承担特定工作所得，如担任董事长或参与董事会专业委员会均有相应差异化的履职津贴，部分企业还会根据参与专业委员会工作情况按次发放履职津贴；
其他福利补贴包括差旅费用、个人保险、财税务规划咨询等内容，企业自行设计。
差异点1：是否兼任CEO决定董事长的取酬规则和方法
典型案例
摩根大通（JP Morgan）董事长兼CEO在2020年薪酬为3150万美元，而董事会成员津贴则为35万美元（不计算其他任职津贴），其倍数关系达到90倍。
简要解析：相当一部分英美企业由于董事长同时兼任企业CEO，取酬口径按照CEO职位计算相应工资；而其他董事会成员则为外部独立董事，取酬口径为计算相应津贴。在不同口径下，两者差异极大，难以直接比较。
差异点2：不兼任CEO的情况下，企业对董事长的薪酬策略也存在明显差异，与内部权力结构相关
典型案例
沃尔玛（Walmart）董事会主席2020年津贴为50万美元，而董事会成员的津贴则为27.5万美元，比例接近1.8:1。
简要解析：尽管沃尔玛董事会主席为外部董事，但职责要求其需要参与沃尔玛所有重大决策，并承担起沃尔玛家族（股东）、各位独立董事以及经营层三者之间的协调工作。
因此，董事会主席与董事薪酬差距一定程度上体现了两个职位在董事会内部的重要性存在较大差异。
典型案例
川崎重工（Kawasaki）董事长与董事会成员在津贴几乎没有差距。主要由于日本企业董事会薪酬则由股东大会设置额度标准，或许影响董事会成员间薪酬差距的拉开。
简要解析：董事会内部的薪酬差距与两方面因素有关。一方面与职责定位相关；另一方面与决策主体相关，如美国企业董事会薪酬决策权很大程度归属于董事长，而日本企业则归属于股东大会。
差异点3：不同专业委员会享有差异化的履职津贴；审计委员会普遍最高
对于专业委员会，企业往往采取差异化的履职津贴标准。其中，审计委员会往往会享有最高档次的津贴标准。根据现有的样本统计，超过七成的国际标杆企业赋予审计委员会最高的津贴。薪酬、治理、可持续发展等较为普及的专业委员会的董事津贴普遍低于审计委员会，处于第二档次。
典型案例
贝莱德（BlackRock）的审计委员会主席以及成员分别享受额外的4万美元以及2.5万美元的履职津贴，而其他三大专业委员会（薪酬、风险、治理）的相应津贴统一为3万美元及1.5万美元，形成明显差异。
简要解析：审计委员会津贴普遍相对较高，或许有以下几个因素考量：
一是审计工作直接关系到企业的利益保障，具有较强的风险性，直接影响到企业的资本运作和正常运营，因此企业往往对审计工作有更高的重视度，相应自然会有更高的薪酬资源投入；
二是监管机构对于审计工作有更为明确和严格的要求，因此企业对于审计委员会要求较高的专业度和投入度，对相关工作有更明确的市场公允价值，因此津贴设置方面也会有所考量。
整体来看，国际标杆企业在董事会成员分配策略上更强调薪酬结构与权责关系的紧密挂钩。在明确的取酬规则、清晰的职责边界以及完善的配套机制支撑下，这样的薪酬结构更能突出以独立董事为主的董事会中立客观的立场，发挥其监督作用；
同时，差异化的专业委员会履职津贴，更有效地促进独立董事发挥专业优势，深度参与治理工作，为企业持续发展提供可靠保障。
（二）经理层薪酬分配结构
CEO与NEO薪酬之间存在倍数差距，倍数关系在各国际标杆企业有趋同之势：国际标杆企业CEO与NEO之间存在明显差距，之间的比例关系基本为CEO是NEO的2-3倍左右。（注：NEO为指定执行官（Named Executive Officer），相当于国内企业的副总经理层级高管。）
虽然由于日本企业并不披露高管个人具体薪酬，但从其他标杆企业的举措表现，我们仍可以发现西方各国企业在CEO与NEO的薪酬关系上，趋向于一个统一的“标准答案”；两者间的薪酬差距并无明显的行业影响，也不因分工差异而表现出巨大差异，更多的是企业经理层内部权力结构和责任分担的外化体现。
由前述案例可知，国外标杆企业会把更多的责任与权力委托给总经理，更强调企业与总经理、总经理与经理层之间两个层次的委托或分工关系。
相比之下，我国企业则往往倾向于1-1.5 的倍数关系，相对趋近的倍数差距虽有助于管理层的和谐稳定、各司其职，也容易发生副职“搭便车”等情况。建议国内企业充分结合自身实际情况，探讨合适的薪酬内部分配结构。
总结与预告
对于社会而言，高管薪酬的多少只是茶余饭后的谈资；然而对于企业，薪酬水平只是数字，更需要关注的是竞争对手、标杆企业乃至市场整体高管薪酬策略的趋势和特点。
一方面，高管薪酬策略是企业整体竞争策略的延伸，是企业践行发展战略、吸引高端人才资本的工具抓手；另一方面，高管薪酬策略是企业内部治理结构和权责关系的直观映射，有助于促进企业完善治理和内部平衡。
当然，企业制定高管薪酬策略时还应该充分考量其对高管的激励约束作用以及对企业的风险规避功能。
同时，企业还必须考虑如何配套高管薪酬工作机制，来确保薪酬策略发挥其应有效用。这些问题，国际标杆企业是如何考量、如何实践，又取得了怎样的效果呢？
请查看下篇分析：高管薪酬如何考核？
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