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在绩效考核方案的构建中，绩效指标的设计至关重要，是决定绩效方案是否能落地和起到驱动员工绩效的关键因素。
一套好的绩效指标体系，能够清晰指引员工的工作，驱动员工努力达成团队和组织目标，减少组织内耗；而一套没那么清晰易衡量的绩效指标，则会使绩效考核形同虚设，达不到激发员工绩效的目标。
关于绩效指标设置，我们在【实战绩效】系列文章：《如何结合公司战略进行绩效指标分解》中已经提到：
企业需要根据各部门岗位和不同序列类别人员的工作特点，结合公司所处发展阶段和行业特性，差异化设计符合企业实际要求的绩效考核方式与指标体系，并针对管理类、业务类、职能类、研发类、生产类序列员工给出了考核指标的类型和示例。
接下来我们将从绩效指标权重设计、结果指标+过程控制指标+前瞻性指标的具体设计、定性指标如何量化评价三个方面，来阐述如何设计清晰易衡量的绩效指标体系。
不同类型人员的绩效指标权重设计
不同类别人员考核指标权重会在后续的应用中有差异化的进行调整设计。突出不同序列人员工作内容差异和绩效考核导向性差异。例如以下案例中：
针对经理层及以上的管理人员侧重考核整体业绩和效益，经济效益类指标的权重设置为40%；针对职能类人员的绩效指标侧重个人日常任务，非经济类个人目标权重设置为40%；针对营销类员工的绩效考核侧重个人业绩和效益，经济效益类指标占比为40%；针对研发类和技术类人员侧重能力指标的设计，权重占比为30%；针对操作类员工，绩效考核侧重个人业绩和态度，经济效益类指标（如产量）和态度类指标各占30%。
绩效指标考核权重设置原则，各指标的权重大小应有明显差异，突出考核重点，规避导向不明，权重应该根据实际情况的变化而变化：
根据对公司战略重要性高低确定权重
根据个人对结果的影响程度确定权重
权重分配在同级别、同类岗位之间应具有一致性，又兼具每个岗位独特性
每个指标的权重不低于5%，不大于30%；
权重的百分比值一般取5的整数倍；
一般“主导类”权重为20％－30％，“分担类”权重为10％－15％，“支持类”权重为5％－10％；
不同类型人员的结果指标、过程控制指标及前瞻性指标
设置好不同类型指标权重之后，进行具体指标设置。
设计不同类别人员的绩效指标，兼顾『结果指标+过程控制指标+前瞻性指标』，保证组织目标的实现的同时，立足长远，为企业长期可持续发展打下基础，并通过对现有考核指标的梳理进行后续的优化和完善补充，建立完善的激励评价体系。
例如以下案例中，使用BSC平衡积分卡进行指标分解设置，结果指标以财务类指标为主，过程控制指标以市场/客户类和内部流程类为主，前瞻指标以学习与成长类指标为主。
如何对定性类指标进行量化评价
在绩效考核指标的量化评价中，需要设计不同指标的评分标准的方式，避免计分没有标准，提高计分公平性。
一些财务类、业绩类的指标，可以设置量化的目标并用公式进行计算衡量，如下图所示：
但如何对定性类评价指标设计相对量化的评价方式，是企业面临的普遍问题。
我们建议企业可以根据定性工作的及时性、准确性、效果、完整性、系统性等因素，设置具体的评价标准（分级量表），并对应不同的分数。
同时可以设计优化定性指标的加分方式，改变传统仅扣分的考核方式，提高绩效管理的引导作用和效果，明确员工努力的目标和方向。
例如可同时考虑到及时性、准确性、效果等因素，并进行指标的加分设计。
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