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上篇讲到，绩效考核KPI法在研发人员上的应用，作为HR的你，也许会陷入沉思，“各部门的KPI如果存在牵引方向不一致的问题怎么办？”，“如此关注结果，是否会让大家只顾着闷头完成KPI，而不顾过程，万一拆了东墙补西墙怎么办？”。
别着急！今天要给大家介绍的绩效管理工具——目标与关键成果法（OKR），可以在很大程度上弥补KPI的不足。
两种方法相比，KPI更多的是通过绩效考核迫使员工向前走，要求员工做到符合要求的事情，而OKR更多的是保证员工走正确的道路，激发员工主动提出自己为了完成目标能做的，想做的事情。
认识OKR
OKR，目标与关键成果（Objectives and Key Results），顾名思义就是确定明确的目标，并确定其可量化的阶段性关键产出导向。这是一套定义和跟踪目标完成的管理工具和方法，关注的是促进员工团队的协作，与组织的目标对齐，而不是对员工的绩效考核，通过不断地调整步伐，从而更有效率的达成目标。
例：某大型软件公司的研发团队OKR制定过程中，研发经理与咨询顾问流程摘录。
从上面的例子我们可以看出，一个好的OKR应该同时具备以下几点特征：
OKR特征
1. 目标是可衡量的，能够调动团队/员工积极性的，并且需要由独立的团队/员工来实现目标。
一个好的OKR目标是有挑战性却又不至于让人感到绝望的，对于完成它大约抱有50%左右的信心。
2. 关键结果是可量化的，并对目标的过程和结果均可追踪。
OKRs需要互相透明，全公司可见，OKR的公开化有助于员工了解同事的工作，达到协同的目的。
3. OKR的设置需要有时间限制，与此同时必须关联上公司的愿景使命。
使命给人明确的里程碑，个人、团队、公司三个层面都需要有OKR相互支持，相互牵制，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。
4. 不应设置过多目标，且目标需要设定优先级。
如果一个时间周期内，目标个数超过5个，就会导致员工失去方向，他会认为每件事都很重要，反而无法凸显某一核心事件的重要性；同样的，团队的管理者在给下属分配工作、分配目标的时候,目标一定要有聚焦。
可参照硅谷公司提出的“三三”原则，目标的数量应该设定为3个,同时实现这个目标的每一个KR关键任务的数量也最好是3个。
OKR的四大关键流程
这里为您总结出OKR实施的四大关键流程：
1. 确定OKR阶段：O设定的是一段时间的目标，通常为一个季度。KR是用来判定到期时目标是否达成。
2. 公示OKR阶段：公示并不是把确定好的OKR通知全员，而是要就为什么定了这些目标，实现这些目标对于公司的意义，一起完成这些目标需要大家分别做什么等问题做详细的沟通，确保大家对目标的理解一致。
3. 执行OKR阶段：执行的重点是“定期检查，必要时调整”。OKR在做检查时应考虑的因素要涵盖“目标、当前进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划”。
4. 沟通与打分阶段：OKR鼓励员工制定有挑战性的目标，走出舒适区突破自我，所以目标100%完成不一定是最好的，最佳分数是0.6-0.7分。
示例：某软件公司产品管理岗位OKR制定
值得注意的是，OKR也不是一个百（一）试（劳）百（永）灵（逸）的绩效考核工具，比如当OKR在线下实施时，就会遇到OKR设定不透明，公司内的一致性难以维持以及员工参与度不强等问题。
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