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作为薪酬体系设计与管理的重要前提，“3P+M”付薪理念正在被越来越多的企业接受并使用，它强调以职位（Position）为主、以个人能力（Person）为主、以绩效（Performance）为主以及以市场（Market）为主的付薪理念，其中，以职位为主的付薪理念主张依据职位的价值高低定薪，这要求企业客观评价每一个职位并形成组织内各职位间的相对价值，这也正是我们通常所说的岗位评估。
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01岗位评估流程
岗位评估以工作分析为基础，按照一定的方法，从多方面对岗位进行客观评价，最后得出的各个岗位在组织中的相对价值。一般来说，岗位评估的流程为：
1. 工作分析：作为岗位评估的重要前提，工作分析工作尤为重要。它要求企业能全面收集所有岗位相关信息，这些信息能确定岗位的性质、职责、任务和要求等，同时，也应该包含从事此岗位上的工作应具备的知识、技术和能力等信息。在这个阶段，一般会形成岗位说明书这一重要成果。
2. 成立岗位评价小组：岗位评价需要人力资源部门和其他部门共同协作，进行岗位评价体系设计、评价方法的选择，并最终做出岗位评价的结论等。
3. 选择岗位评价的方法：市场上有不少可以帮助企业建立岗位评价体系的常用方法，企业可以依据自身规模大小、岗位多少和评估的目的等选择不同的评价方法。
4. 进行岗位评估：依据工作分析获得的各个岗位的相关信息，进行整理和分析，安排选定的评估方法和评价模型，得出各个岗位的相对价值大小。
5. 确定岗位等级：在岗位价值结果的基础上，对岗位进行分级分等，编制企业的职位体系表。
02岗位评估方法
岗位评估常用方法有非量化评估法和量化评估法。非量化的评估方法是指仅从总体上来确定不同岗位之间的相对价值顺序的岗位评价方法，而量化的评估方法则是通过一套等级尺度体系来确定职位之间相对等级的差距。
目前，较常用的非量化评估方法有排序法和分类法，较常用的量化评估方法则是要素计分法。
排序法
排序法是岗位评估方法中最简单、快速和成本低的方法，通常依据工作复杂程度、难度等总体指标来对每个岗位的相对价值进行排序。一般，排序法还能分成简单排序法和成对排序法。
简单排序法对选定的岗位一次性进行从高到低或从低到高的排序，通常会先将企业中相对价值最高和最低的岗位选择出来，作为高低界线的标准，然后再次界限内将所有岗位按其性质与难易程度逐一排列。
成对排序法则是将企业的所有岗位进行两两比较，并选取更重要的那个岗位为其计分或做做次数记录，最后，确认每个岗位的得分或被选中的次数，以此对岗位进行排序。如：
排序法的特点决定了它更适用于岗位数量少且结构简单的企业，一般15种岗位可能是使用排序法的上限。
分类法
分类法是指预先定义好每个岗位类型的描述，用来建立一系列岗位等级，然后将被评估的岗位被放入能最恰当描述它的那个分类中，也常被称作分类套级法。如：
分类法有着方法简单，执行起来速度快而且容易解释，但是其等级描述往往容易出现范围过宽或过窄的情况，导致有的岗位会被归类到不合适的类别中，其次，职位描述也很有可能会因为需要归类而被修改或歪曲。
分类法比较适用于公共部门和存在技术型工作的企业。
排序法和分类法都只能反映岗位间的价值顺序，不能说明岗位间的价值差距，因此，在企业更广泛使用的方法是定量方法中的要素计分法。
要素计分法
要素计分法使用已定义好的要素及其程度来建立岗位价值，这个评估方法具有较高的客观性与准确性，是目前国内咨询公司最广泛使用的方法。
要素计分法中的“要素”通常指企业为岗位设定的付薪要素，这一要素的确定主要来自于工作分析结果-职位说明书。因此，要素计分法的评估方式即将岗位的职位描述与各要素下的各程度定义进行比较来确定职位最合适的等级，每个等级都有相对应的分数，最后把分数加总，即可得到岗位价值结果。
要素计分法的评估流程一般为：
1. 确定要素：可以依据工作分析结果进行要素的挑选和确定；
2. 定义各要素及其程度：每一个要素下都有多种程度，对每一个要素及其各种程度都要加以界定。
3. 赋予要素权重
4. 分配分值：岗位评估体系首先需要有一个总分值，在此基础上，依据每一个要素的权重为其赋值，同时，每一个要素下的各个程度也都需要确定不同的分数；
5. 岗位评估：将岗位的职责描述与各要素及其各程度的定义作比较并打分；
6. 建立职位价值体系：将所有被评估岗位根据最终得分高低排序，形成职位价值体系。
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中智岗位价值评估流程一般为：
1. 确定组织及评估岗位：岗位评估的第一步是进行“组织规模”的评定。评定时需要考虑企业所处行业、业务类型及其规模。组织规模评定的结果对管理岗尤其是高管的评估结果有较大影响。
评估岗位的确定一般不要求全岗位评估，一般来说，企业内部会有许多职责相似、要求相近的岗位，这些岗位无需全部逐一评估，只需筛选代表性的岗位进行评估，再依据评估结果采用一定方法对未评估岗位进行判断即可。
2. 收集组织架构信息与职位说明书
3. 组建评估小组：评估小组一般由中智顾问、企业人力资源人员和对业务流程和岗位熟悉的各部门人员组成。
4. 沟通与培训
5. 岗位评估并沟通评估结果
6. 确认评估结果
03岗位评估原则
岗位价值评估要得到更准确客观的结果，除了科学的评估模型之外，中智建议，评估中必须要遵守一定的原则。
首先，评估者必须明确评估的是职位，而不是任职者本人，包括其背景、能力和现有的职位级别、工资级别等。
其次，考虑职位通常的工作情景，而非特殊情况，以免夸大职位的岗位职责。
还有非常重要的一点是，评估过程中评估者必须保持评估标准一致性原则。评估在一定程度上需要依靠评估者的个人判断，因为各要素的不同程度时候很难用语言完全划清界限，所以只要保持对所有岗位的评估标准一致，岗位间的相对价值结果就不会有误。
04岗位评估结果应用
岗位评估对企业来说，最直接的意义就是能获取岗位间的相对价值，而这个成果可以应用到企业人力资源管理的多方面：
1. 建立职位等级体系的基础：岗位评估帮助企业建立了岗位价值比较的内部标准，在这个标准下得出的岗位之间的相对价值大小，可以直接帮助企业建立职位等级体系，包括岗位的类别和等级等。
2. 职业发展和晋升的参考体系：依据岗位评价结果建立的职位等级体系，可以帮助企业明确其员工的职业发展通道，也是员工进行组织内生涯规划的重要依据。
3. 薪酬体系设计的基础：职位等级对于依据职位付薪的企业来说是重要依据，也是保证薪酬内部公平性的基础。它通常帮助企业建立基本薪资体系，企业的任何岗位都可以在这个体系中找到其薪酬标准，这也是薪酬体系设计的重要环节。
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