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新阶段推三改：抓好人力资源管控，以顶层设计带动系统创新提效

近期，中智咨询发布了“三项制度改革”系列文章的“正名”和“回顾”篇，厘清三改基本概念，回顾政策脉络，解读现阶段新要求。本文将开启“当下”篇，探讨企业如何做好三改顶层设计与基层执行，持续提升管理效能。

企业三项制度改革是一项系统性工程，需要顶层设计与基层执行协调滚动推进。其中，做好顶层设计是改革落地的首要环节。

2025年央企三项制度改革评估结果显示，各家央企从优化顶层制度政策的角度，系统提升三改对科技创新、业务发展的支撑作用，取得了显著改革成效。

那么，如何做好顶层设计？中智咨询建议，企业应通过人力资源管控，在资源配置上做好统筹，对重点环节、重点事项加强管控，在部分领域赋予基层创新空间，焕发改革的生命力。

本文将从资源配优、要事管好、权责放活三个方面展开阐述。

01资源配优

发展至今，三项制度改革的目标已明确为健全市场化经营机制，打造更有活力、更高效率的现代新国企。

三改的新指导意见提出了实现目标的途径，包括推动员工从冗员单位向缺员单位、从传统产业向战新产业和未来产业有序流动，以及做到以岗定薪、按绩取酬，推动薪酬分配向作出突出贡献的人才和一线岗位倾斜等。

总结来说，要实现这一目标，关键在于"人"与"钱"两大资源的配置优化：优化人力资源配置以推动业务高质量发展，完善薪酬资源分配以激励价值创造。
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企业内部的资源配置优化是集团层面的工作，需要自上而下统筹推进。在此过程中，集团可以将一体化人力资源管控作为重要协助手段，为资源配置搭建体系、明确导向。

具体而言，一体化的人才发展体系对人力资源配置具有重要作用。这尤其适用于主业突出的集团公司，由于其大多数的权属单位岗位可被置于同一价值体系内评估，推行一体化管控不仅基础扎实，还更能提升协同效能。

集团可在统一搭建多序列岗位体系、职业发展通道的基础上，主导制定关键岗位的任职标准，为员工的有序选聘、调动、退出提供依据，确保各类人才在合适的岗位上施展才华。

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案例一

某主业突出的集团公司为解决业务发展中无人可用的问题，构建一体化岗位职级体系：统一岗位设置语言，形成岗位管理规范框架，并在权属单位分类基础上拉通集团职级、拓宽发展通道，实现人才有发展、组织有效率。

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此外，一体化的薪酬分配体系可加速落实薪酬资源配置导向，一方面，在集团层面建立与员工发展通道相衔接的宽带薪酬体系，统一薪酬等级调整的基本规则；另一方面，加大薪酬与绩效考核的挂钩力度，做出具体的比例范围规定。

通过此类体系性制度化的设计，确保薪酬资源的分配切实体现岗位价值和业绩贡献。

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案例二

某大型集团为了稳定广大一线关键岗位员工、引导员工提升能力素质和工作业绩，完善岗位绩效工资制度，对岗位薪点工资、绩效工资、辅助工资等项目做出若干统一设计，有效激发员工队伍干事创业活力。 
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02要事管好

强化有效管控是国资国企监管的新趋势。央企三改制度评估结果表明，多家企业在改革过程中积极响应监管要求，对领导干部管理、薪酬管理等关键领域，持续提高改革标准，优化改革方法。

例如，在组织架构设置、用工规划、考核体系、工资总额等环节，贯彻差异化管理理念；在推进薪酬管理信息化系统建设的同时，出台系列制度文件，切实履行管控责任。

那么，企业如何在三改中强化有效管控？

通过两种方式实现管控

方式一是实施基础广泛的分级管理，方式二是对重点领域开展穿透式监管。

1

分级管理

分级管理是指集团公司将权属机构分为不同层级，进行管理权责的层级化划分和分配，实现组织内部的有效沟通、管控和赋能。

简而言之，集团重点管理二级单位，二级单位在授权范围内自主管理下属的三级单位。

2

穿透式监管

穿透式监管要求国有企业在重大事项和重要风险上，对全级次子企业（包括基层企业、境外企业）进行有效的监督和管控。

其被国资委提出作为2025年高质量完成国有企业改革深化提升行动的重要举措之一。

从三个层面落实管控

三个层面是指管控理念、管控方法、管控载体。

1

管控理念

在理念层面上，强化权属机构人员的精细化分类管理，确保改革有的放矢。

集团可秉持“一业一策、一企一策”的分类管理思路，以战略为导向，根据企业性质、行业特点、企业规模、发展阶段等因素，对下属企业进行差异化的权责划分，确定什么要统管、什么要放权，并且分类明确怎么管。

例如，依据企业是否属于新兴产业、未来产业或新业态，判断组织模式、工资总额决定和增长机制是否需要更具灵活性。结合企业特点，制定经理层管理人员契约，提高考核指标和契约目标的科学性、挑战性。

2

管控方法

在方法层面上，抓关键领域的关键环节、要素，确保改革张弛有道。

一般来说，在分配制度改革中，企业要对下属企业的工资总额、负责人薪酬、中长期激励进行穿透式监管，上收管理权限，做出具体明确的规定要求。

在人事制度改革中，企业可对一定层级以上的管理人员进行统一管理。例如，通过严格把关选拔任用、调整退出机制设计，深度贯彻集团的用人导向，让勇于担当作为、具备卓越能力、与集团战略高度契合的人才得以崭露头角。

此外，在其他三改领域，企业可按需落实分级管控，明确授放权和创新试点范围，在强化风险管控与提高运作效率之间取得平衡。

3

管控载体

在载体层面上，做好制度保障和技术赋能，确保改革事半功倍。

三改要求企业将管理机制的优化成果以制度形式固化，形成长效机制。例如，构建覆盖全级次子企业薪酬分配的制度体系，规范各类主体工资、津贴补贴、福利等薪酬项目的水平结构和调节机制。

同时，借助数智化工具加快改革，重点健全薪酬管理信息系统，加快实现国资委提出的薪酬管理“三全”目标（全员、全级次、全口径薪酬管理）。

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案例三

某央企为了激发价值创造活力，打破管理层级限制，精准识别最具价值的企业和岗位人才，借助信息化平台实施动态管理，充分调动核心人才的积极性和创造力。

来源：中智咨询整理自公开资料

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03权责放活

在特定领域，集团可为基层创新保留一定空间，将一些机制改革的权力下放至权属企业，使其能够因企制宜地开展工作，切实服务业务发展。

例如，高层次稀缺人才薪酬标准可适用"一人一议"，人才后续的考核管理也可由下属企业负责。

权责放活通常适用于这些与新兴产业、高层次人才相关的领域。这些领域往往具有几个鲜明特征：

  • 战略重要性突出，对企业未来发展具有战略意义；

  • 资源稀缺性明显，需要在市场竞争中获取优质要素；

  • 管理模式持续优化，仍需结合企业特点深入探索。

针对这些特点，集团在要事管好的基础上适度授权赋能，有助于激发创新活力，发掘更有效的发展路径。

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案例四

某科技型央企子企业为了在市场竞争中保持创新优势，对外引的高端紧缺人才、内培的骨干人才实施更具竞争力且业绩导向的薪酬分配，探索科技成果转化收益分享机制，有效消除机制束缚、激发创新活力。

来源：中智咨询整理自公开资料图片
但需要注意的是，权责放活并不是简单地让权属企业拥有更多自主性，而是集团转而开展更具弹性的管控，框定清晰的授权边界，在放松具体事务干预的同时加强方向引导和行为规范。

例如，在高层次稀缺人才薪酬标准"一人一议"的情形中，由集团来明确“什么是高层次稀缺人才、有什么协议红线”等问题。集团应建立各类高层次科技创新人才、技能人才的标准，同时制定薪酬标准上限，明确薪酬设计参考市场同类可比较高水平的思路，确保其不脱离现实情况。

此外，集团在授权过程中应细化操作指引，开展专项培训和辅导，确保各级单位“接得住、用得好”下放权限，形成“授权—监督—赋能”的闭环管理。

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“三项制度改革”系列文章“当下”篇的后续文章将阐述企业如何在三改设计中选优配强经理层、开展考核激励创新，在三改执行中以终为始开展实践、对标学习先进经验、建好用好评估体系……敬请关注。

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