药企整合管理专栏 | 并购之后：药企收并购后的企业整合及整合绩效

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药企整合管理专栏 | 并购之后：药企收并购后的企业整合及整合绩效

承接医药医疗企业收并购回暖趋势研究（点击回顾），本篇分析了并购重组前中后企业整合的关键步骤和相关重点环节、整合绩效评方式，为医药医疗企业在收并购后重组提供经验启示。

后续中智咨询将从组织整合、文化整合和薪酬体系整合三个重要支点出发，探讨如何在整合中确保公司重组的成功。

企业整合四大阶段及关键问题

优势企业可以利用行业中积累的丰富的经验，实现人、财、物、产、供、销的统一管理，并购企业要进行一次成功的整合管理，企业并购的整合管理应该在并购前阶段就开始进行。通过回顾药企的收购并购整合步骤，大致来看，企业收并购的整合可分为四个阶段，分别是“整合前评估阶段”、“建立基础阶段”、“整合执行阶段”、“整合一体化阶段”。

在各阶段应该关注的维度不尽相同，在“收并购前评估阶段“，需要对双方企业的基本情况进行梳理评估，了解目标企业能带来的资源，同时了解并购方能为目标企业提供资源支撑和管理支持的能力。

整合的第二阶段是建立整个整合基础的阶段,即建立起整合的框架结构，需引入专业化和结构化项目管理方法对整合本身进行项目管理，建立牢固的整合基础，贯穿整合过程的始终。

第三阶段是整合展开的阶段，是整合工作的核心，需系统性地考虑整合的内容及方法，并对整合方案进行实施落地、考核评估反馈。
第四阶段是一体化阶段，也是整合过程的收尾阶段，该阶段重点建立长期有效的运行管理机制，将双方经营、财务、管理、战略等价值资源充分深度融合。

药企整合六大领域
医药行业的收并购往往与企业核心能力提升及产品管线的获取强相关。药企的整合在融合需求及整合深度上普遍会有较高的需求。

中智咨询认为医药医疗企业主要涉及六大领域的整合，分别是战略整合、业务整合、财务整合、组织架构整合、人力整合和文化整合。

战略整合

双方高层梳理讨论业务发展机会，根据收购方远景目标规划和被收购方资源优势，厘定业务发展路径。

业务整合

挖掘主价值链环节协同效应，共享销售渠道资源，提供强势医药品牌背书，优化产业结构，探索形成更优的业务模式。

财务整合

结合并购方式确定财务管控模式，包括资产资金管理、预算管理、财务核算等财务管理体系的统一规范，实现经营、投资、融资等财务活动效益最大化。

组织架构整合

明确双方在组织功能上的定位，结合收并购方式，形成合适的授权体系，优化组织结构，重塑业务流程和决策链条。

人力整合

盘点人才，优化激励机制和绩效管理，留存关键人才，激发核心人员的动力。

文化整合

注重双方文化的平等融合、互相强化，加强交流，以实现长远的融合。
在企业收并购后的整合的各个方面中，被关注更多的往往是并购后的业务运营、利润获取和商业发展机会，而企业组织整合和人力资源整合对业务发展的重要影响往往被忽略。组织架构整合和人力整合是整合工作中的重中之重，并购双方需要予以充分重视。

收并购后药企整合绩效的评价
实际上，许多公司重组的结果与期望值相比，并未完全达到其目标要求。企业收并购整合并不是单纯地对并购双方的资产进行简单加总，只有当它们在各方面业务的整合上取得成功，实现资源优势互补，才是一次真正意义上成功的收并购。
衡量并购成功和组织整合是否成功的关键要看并购是否使企业的战略意图、业务目标得以实现，通常从财务绩效角度和非财务绩效角度研究企业并购的长期绩效。
平衡计分卡理论融合财务视角和非财务视角，从财务、客户、内部流程、创新与成长四个维度对企业收并购绩效展开分析评估，每个重点领域可选取不同的评价指标，综合评价组织整合绩效，平衡计分卡是一个动态的绩效评价工具，通过平衡计分卡对企业并购绩效进行评价，还可以延伸成为企业并购绩效管理的工具。

不同的整合领域可选取相应的评价指标来对组织整合绩效进行综合评价：
通过分析并购重组后成本费用率是否降低、研发费用投入是否增强等规模经济效应评价指标来看组织的战略整合是否充分；

通过市场占有率、各类经营杠杆指标、管理费用率等来评价业务整合是否充分；

通过评价决策链条合理性、组织运转情况和决策层级来评价组织整合是否充分；

通过员工流动率、员工培训费用率等指标来评价人力整合是否充分。

某大型国有药企重组成功案例剖析

2018年7月，某大型国有药企重组A药业，A药业的营销药品业务在并购后得到更新发展，并与收并购方经营战略有效融合，实现营收的持续增加和市场占有率的继续扩张，该并购重组案例能给药企管理者提供如下启示：
（一）围绕明确的收购目标，开展业务整合

在大健康领域，该大型国有药企早在2007年就开始布局，整合了多家医药资源，重塑其在大健康领域的产业链布局。A药业的主营业务分为非处方药类（OTC）、保健食品及其他、酒业板块，其中OTC一直是A药业的核心业务板块，部分品牌效应较强、研发能力较强。
该大型国有药企虽然是医药分销行业龙头，在重组A前一年（2017年）的医药分销业务营收占比83.8%，但主要是药品领域。该大型国有药企重组A药业后，可以让A药业在非处方药、保健品领域的优势与本企业固有业务形成互补，弥补保健品有效商超渠道方面存在的短板。
（二）重塑组织架构，公司管控能力强化

组织管控能力应该与业务发展实际情况相互匹配。该大型国有药企重组A药业后，对A药业组织架构进行了大刀阔斧的改革。A药业改名融入该国有药企的招牌，将原集团化管理的组织体系重塑为总部本级管理下四大板块的组织架构，并将子企业人员上收至总部，做实总部、做虚子企业，强化了该大型国有药企对各个业务板块的管控能力，有利于业务目标的高效协同。

（三）在沿用薪酬策略的基础上，注重内部公平性

该大型国有药企重组A药业后，在A药业体系中继续沿用此前薪酬策略，与原有稳定型的薪酬文化温和；从薪酬水平策略上看，双方设置严格的职级体系，注重薪酬的内部公平性；从薪酬激励策略上看，强调团队合作，鼓励业务和管理上的协同发展。

总体而言，药企收并购后的整合需要考虑各环节的不同要点，稳抓行业机遇、理顺双方业务关系、推动组织管理整合，并且选取适当的方式对组织整合绩效进行评价和反馈，以促进收并购后组织整合的有效性。

后续文章预告

后续我们将围绕收并购后的整合步骤、组织整合、人力资源管理整合及文化整合等话题形成系列文章，共同探讨药企如何在收并购后解决整合难题，敬请关注。

《药企收并购后的企业整合之一：医药行业收并购整合加速》

《药企收并购后的企业整合之二：企业整合及整合绩效》（本文）

《药企收并购后的企业整合之三：组织架构整合》

《药企收并购后的企业整合之四：人力资源整合》

《药企收并购后的企业整合之五：文化整合》

《药企收并购后的企业整合之六：企业管控》

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