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从实践观察来看，中智咨询认为当前金控集团 薪酬总量 管理呈现出以下四个趋势：
趋势1. 逐步建立符合金融行业特点的薪酬总量决定机制。基于市场化程度，逐步建立符合金融行业特点的、市场化的薪酬总量决定机制。
趋势2. 差异化制定下属企业薪酬总量决定机制。基于下属金融企业功能定位、经营情况、市场化程度等，分类或一企一策制定薪酬总量决定机制。
趋势3. 基于价值分享理念建立薪酬总量决定机制。基于价值创造配置激励资源，薪酬总量决定机制与效益创造、效率提升强相关。
趋势4. 探索 工资总额备案制 。随着市场化金融企业董事会逐步健全，开始探索薪酬总量备案制管理。
下面，我们将在金控集团薪酬总量管理的四大趋势基础上，结合金控企业实践做法，跟大家分享金控集团薪酬总量管理的核心要点及实践案例。
一、逐步建立符合金融行业特点的薪酬总量决定机制
根据金控集团不同发展阶段的总部管控特点及下属金融企业业务特点，采取差异化薪酬总量管理方式，最终金控集团整体建立符合金融行业发展特点的薪酬总量决定机制。
金控集团建立初期：采用与集团其他产业公司一致的薪酬总量决定机制
总部职能尚不完善，下属金融企业初设或新收购，功能定位、业务规划尚不清晰，各自独立运营，尚不具备单独建立工资总额决定机制条件，通常采用与集团其他产业公司一致的薪酬总量决定机制，不单独建机制。
金控集团下属企业基本完成市场化改革阶段：下属企业建立有金融行业特色的薪酬总量决定机制
下属金融企业功能定位清晰，逐步发挥产融协同功能，探索开展集团外业务。金控平台总部职能也逐步完善，强化对下属金融企业的纵向管控。
在这个阶段，通常基于下属企业功能定位、发展阶段等，分别确定具有金融行业特色的薪酬总量决定机制。但金控集团总部不单独建机制，采用与集团其他产业一致的薪酬总量决定机制。
金控集团整体市场化程度较高阶段：金控集团整体建立符合金融行业发展特点的薪酬总量决定机制，特殊事项可实施单列管理
金控平台总部职能健全，对下属金融企业管控体系有效发挥。下属金融企业各自市场化竞争能力较强，企业之间建立健全业务协同机制。
这个阶段，金控集团通常整体建立符合金融行业发展特点的薪酬总量决定机制，特殊事项可实施单列管理。
二、差异化制定下属企业薪酬总量决定机制
从实践来看，金控集团下属企业业务发展特点不同，激励诉求不同，薪酬总量配置的激励导向也相应有所差异，因此需要差异化制定薪酬总量决定机制。
常见的差异化制定下属企业薪酬总量决定机制的方法一般有三种：统一机制，实行差异化联动指标、分类采取差异化决定机制以及一企一策确定决定机制。
统一机制，实行差异化联动指标
视同所有企业统一经营单元，采取统一薪酬总量决定机制，并在效益联动指标、效益联动目标设定、工资增长调控等方面体现企业价值差异、经营难易、行业差异。
某金控集团对下属金融企业均采取效益计提的方式核定薪酬总量，效益计提的指标差异化设置。
产业基金公司建立初期，以拓展规模为主，效益计提指标选择管理基金规模；
保险经纪公司以集团统保业务为主，效益计提指标选择营业收入；
融资租赁公司市场化业务占比较高，定位利润创造中心，效益计提指标选择净利润。
分类采取差异化决定机制
根据企业发展阶段、业务成熟度、业务布局结构、市场竞争地位等分类确定薪酬总量核定方式 。
案例：某金控集团根据下属企业发展阶段、功能定位及业务市场化程度，分类确定薪酬总量核定方式。
处于培育期的企业，原则上先按照人员薪酬定位水平，根据实际用工数量核定薪酬总量基准，以工效联动方式确定薪酬增量。
处在成长期和成熟期的企业，定位内部运营的企业，内部业务以工效联动方式确定薪酬总量增量，市场化业务（如有）以效益提成方式单独配置薪酬增量；以市场化业务为主的企业，以效益提成方式核定薪酬总量。
一企一策确定决定机制
一企一策实施备案机制，在一定规划期内，薪酬总量决定机制保持稳定；当业务出现变化、或发生投资并购等重大变化时，可以相应调整机制。
三、基于价值分享理念建立薪酬总量决定机制
金融行业具有市场化程度高、业绩波动较大的特点，并且业务发展依赖人才、人才创造巨大收益特点明显，因此行业内普遍基于“价值分享”管理理念建立薪酬总量管理机制。
通常有联动效益增长、增量效益计提以及整体效益计提三种方式，其中整体效益计提这一方式下，薪酬总额的弹性空间更大。
案例：某央企下属企业金融板块根据所属企业类型不同，差异化设置工资总额决定机制。该企业下属金融板块有证券、融资租赁以及保险经纪三大类。
其中，证券公司和融资租赁公司市场化程度较高，业务也处于良性发展阶段；保险经纪公司则是对内服务和市场化服务均涵盖。
四、探索工资总额备案制
对于董事会健全、市场化属性明显的金融企业，金控集团主要采取三类管控模式，金控集团可根据自身情况和管理需求选取合适的对下管控模式。
一是参与机制制定，总量核定；
二是参与机制制定，总量授权；
三是只管总量，不参与机制制定。
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