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抓关键：经理层“任期制契约化+”，从治理到管理贯通穿透

本文是中智咨询“三项制度改革”系列文章“当下”篇章的第二篇。前文我们分享了企业三项制度改革如何做好顶层设计，带动系统创新提效。

我们将聚焦企业推进三改任务落实和提质增效的“关键少数”，探讨如何从经理层入手，为企业经营目标的实现提供强劲动力。

从治理到管理：

经理层如何发挥好“谋”的作用

经理层是企业从治理到管理的枢纽。中办、国办近日印发的《关于完善中国特色现代企业制度的意见》，进一步强调了完善国有企业公司治理，做到“权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡”这“16个字”。

其中，经理层对上承接董事会的授权，发挥谋经营、抓落实、强管理的作用，要求全面推进任期制和契约化管理。

案例：某中央企业精准授权与优化管控相衔接，提升治理效能

“模型+清单”因企施策精准授权：基于战略地位、产权关系、行权能力等六个维度建立模型，评估确定“一般”“适度”“高度”“充分”四种类型，一企一策授权。

“管理型+治理型”推进分类行权：对于“管理型”行权事项，加强管控要求的执行力、业务监督的穿透力；对于“治理型”行权事项，依托外部董事和股东代表把股东意志转化为内部管理要求，充分尊重子公司市场主体地位。

“方案+标准”落实子企业董事会职权：按照“一个方案、一套标准、分批推进”的思路推动职权落实，细化127条到位标准，明确76项佐证材料，指导子企业配套制定差异化实施方案，分批落实。

“契约+指引”支持子企业经理层行权履职：全面推行经理层成员任期制和契约化，制定《子企业董事会授权指引》，明确可授权事项27项，指导子企业董事会对经理层定权力、给压力、添动力、真兑现，支持经理层全力以赴“谋经营、抓落实、强管理”。

经理层作用发挥仍存误区。经理层的“9个字”职责已经深入人心，任期制和契约化管理也已在各级企业全面覆盖。然而随着企业经营环境变化和国企改革走入深水区，经理层要如何真正发挥作用？

误区一：重大决策都上了党委会、董事会，经理层无需决策

企业面临的决策事项不是单一类别的，也不是固定频率的，需要分类分级，党委（党组）、董事会、经理层相互协调与制衡。

党的领导融入公司治理

有党委（党组）研究决定的事项，也有党委（党组）前置研究讨论的重大经营管理事项，再由决策机构决策。

董事会“作决策”

董事会体现科学、理性、高效，把握“有限功能”，对重大经营管理事项做决策。

经理层对经营负责

董事会召开次数不适宜且不可能过于频繁，也不能事无巨细，经理层还需要针对“谋经营”的具体事项作出决策。

误区二：既然已实现契约化管理，经理层只需按指标抓好落实

企业作为市场经营主体，面临的经营管理事项千变万化。在方向和战略“不变”的前提下，经营管理如何“应万变”，是经理层谋经营的核心。

响应重组整合、压减层级，调整业务和管理

深入推进战略性重组和专业化整合，进一步压缩管理层级，企业法人主体、功能定位面临新的变化，在谋经营层面也需谋划业务整合、人员出清与机制重塑。

拥抱市场环境变化，谋划企业施工图

经理层成员的契约保障了方向的正确，但不可能覆盖市场所有的变化。经理层不能只做施工队队长，更需要在蓝图的基础上结合当下市场变化画出施工图。

从战略到经营，经理层谋经营、抓落实、强管理还需更注重发挥“谋”的部分，真正落实新型经营责任制。

任期制契约化+：

真正落实经理层经营责任

任期制和契约化管理是推动经理层经营管理责任落实的核心改革举措。

任期制契约化“有没有”的问题基本解决。经过试点推动和广泛推行，中央企业和地方国有企业已基本实现经理层成员任期制和契约化管理制度在各级子企业的全面覆盖。

还要解决“好不好”“实不实”和向下穿透问题。距离更好地引导经理层谋经营，真正落实经营管理责任，还需要进一步提升契约质量，做实任期管理，并且分层分类落实管理人员的责任。

对照改革必选动作，自检补短板

提升经理层契约质量首先要对照改革深化提升阶段的要求，检验是否做到，特别是要解决一些企业在指标设置、考核规则和刚性兑现等方面存在的共性问题。

问题一

指标设置未体现企业特性与岗位差异，副职“搭便车”。指标未结合企业所处行业、阶段、定位，未体现不同岗位特点，“上下一般粗、左右一个样”。

问题二

考核内容泛化，重过程轻结果，未突出关键。考核指标覆盖大量日常性、过程性事项，成为“面面俱到”的事务罗列，真正能衡量绩效成果的关键指标占比较低，缺乏聚焦与导向作用。

问题三

评分规则“保底保平安”，考核激励作用大打折扣。评分规则设置不合理，存在设定保底分的情况，即使实际工作表现一般，也能获得“起步分”；或者评分标准复杂细碎，实质上等于变相保底，削弱了考核的区分度和导向性。

问题四

考核结果应用刚性兑现不足，“干多干少一个样”。未能将考核结果与薪酬调整、岗位变动等挂钩，尤其在企业效益明显下降或连续亏损的情况下，经理层薪酬仍未同步下调，出现“干得好没奖励、干得差不吃亏”的高水平大锅饭。

适应未来经营变化，提升目标科学性挑战性

结合企业和岗位特点差异化考核指标仅仅是做到了基础动作，契约目标如何适应企业经营变化，引导经理层主动谋划，是提升契约管理质量和实效难点，要做好三对平衡：

经营业绩与承担功能任务的平衡

在有限的资源下形成经营与功能的相互助力。做好经营是企业有能力服务工作大局的基础保障，而发挥好科技创新、产业控制和安全支撑等功能作用也是企业积累未来长期竞争力的源泉。二者都是经理层要“谋”的目标和承担的责任。

案例：某央企集团编制指标库，分类精准、导向清晰

指标分为公共、个性、激励、约束四类，既承接上级要求，又突出职责分工，兼顾高质量发展和责任落实。

短期目标与中长期能力发展的平衡

将企业中长期能力发展需要融入任期管理。企业中长期竞争力建设的投入往往见效慢、风险高，却是决定企业能否持续生存和发展的关键。

契约化管理不能只管短期抓落实和目标实现，更需要做实任期管理，将任期目标与中长期能力发展绑定。对于经理层副职，同样需要关注任期目标是否与职责分工相挂钩，避免副职“搭便车”的问题任期目标上出现。

企业能力建设融入任期目标关注点

核心技术研发

新市场培育

人才梯队建设

组织能力提升

数字化转型深化

内部视角与外部行业对标的平衡

契约目标要“跳一跳、够得着”。契约质量的另一个核心是强化目标的挑战性。面对经营环境的不断变化，挑战性的目标既要引导经理层主动谋划、主动作为，又不能打消了干事创业的热情。

开展内外部综合对标，深挖动因。目标摸高要考虑自身发展战略和条件的特殊性，也要客观看待行业的环境和周期变化。在外部对标时，很多企业也面临着行业过于细分、可比对象较少的问题。需要深挖经营背后的关键驱动因素，而不是单纯地对标行业统计数据和外部企业业绩数据。

案例：某央企“双百”子企业建立对标体系细化责任标准

建立对标评价体系：开展以“对标国际一流、对标公司最好成绩、对标自身最好水平”为内容的市场对标管理工作，依托大数据，全面梳理经营要素，比对赶超空间，建成以市场牵引为导向的经营指标评价体系。

逐层分解落实目标：以“能够实现、促进发展、具有市场竞争力”为原则，确定年度和任期经营管理指标。

精益管理量化核算：推进“划小核算”,量化核算标准、强化信息支撑，将市场倒逼经营机制引入内部各流程、各岗位。第一批10家契约式经营单位当年收入、利润分别增长42%、60%。

把握系统思维，完善激励兑现

对于超额完成目标任务或作出突出贡献的经理层成员要激励到位，合理拉开经理层成员收入差距。

然而在薪酬分配穿透式监管要求下，企业还面临着薪酬激励体系不够健全的挑战。如何兼顾拉开差距与守住合规风险底线，需要在多重边界条件下求得自身的最优解。

实质重于形式，穿透落实管理人员责任

经理层是治理到管理的枢纽，也是管理系统向下穿透的源头。任期制契约化管理不仅要“提质”，还要“扩面”。

然而管理人员如何参照经理层任期制契约化的方式落实经营责任，仍然是三改进一步深化需要不断探索的议题。

问题1：所有管理人员都要与经理层成员一样签订“一协议两书”吗?

谁要签、怎么签，都需“分层分类”。集团层面要区分企业特点、部门属性和岗位职责划分，形成方案，明确管理方式和需要向下穿透的层级。并非所有管理人员岗位都有任期，但需要实质体现权利与责任，构建契约。

案例：国有企业分类落实各级管理人员经营管理责任

问题2：职能部门不直接参与企业价值链条，如何设定目标？

战略解码与管理提升上下协同。职能部门承担着保障组织正常运转和发展的重要职责，与企业战略目标实现和内在竞争力构建息息相关。

自上而下层层分解：优秀企业通过战略解码层层分解出关键管理能力提升目标，上下结合明确能力提升的任务举措、成果产出或里程碑，实现精准考核。

自下而上管理创新：对标一流企业管理提升行动进入构建长效机制的阶段，优秀企业将对标理念融入工作习惯，实时对标，主动创新。

案例：某中央企业内部价值链梳理与树标赶标推动职能管理提升

确定总体指标框架：运用平衡计分卡方法，从财务、市场与客户、内部运营、学习与成长维度，分解财务管理、运营管理、销售管理、职能管理和创新研发5大模块核心指标。

细化职能管理指标：梳理内部价值链，围绕生产经营基本活动，明确党建纪检、人力资源、智信管理、行政管理等在内部价值链上承担的支持活动，细化职能管理指标。

开展内部树标赶标：组织开展管理标杆评选，选树具有较强行业先进性、代表性和较多推广价值的管理标杆。

抓好经理层是完善现代企业制度和健全市场化经营机制中承上启下的环节。当前，需要确保经理层任期制契约化管理动作落实，更需要面向未来经营发展与治理完善持续提升契约管理质量。

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