党的二十届三中全会提出“完善金融机构定位和治理，健全服务实体经济的激励约束机制。”结合中央金融工作会议精神，国有金融机构要当好服务实体经济的主力军和维护金融稳定的压舱石，实现金融功能性和盈利性的平衡。
以服务实体经济、深化产融结合为导向，越来越多的国有企业设立产融投平台，统筹（类）金融资源，打造一站式产业金融服务体系，实现集团产业和金融协同发展。
本文将以某能源央企下属的A企业为例，分析其在数字化转型背景下，企业一体化发展方面面临的挑战及其核心应对举措。
A企业是某能源央企下属的产融投一体化平台，主要承担融资租赁、商业保理、保险经纪、金融租赁、产业基金、期货业务、资产管理、金融科技、产业链金融等业务。
在国资委强化中央企业金融业务回归本源、聚焦主责主业的新监管框架下，A企业原市场化业务发展导向与当前功能定位已不相适宜，亟需牢牢把握以融促产的定位，调整战略重点、管理模式和资源配置，提升服务集团主业实业的能力和水平，实现产业金融高质量发展。
自《国有企业参股管理暂行办法》发布以来，A企业通过新增牌照或并购实现业务扩张的路径受限，过去央企金融业务依赖高利润率支撑集团利润的模式难以为继。
与集团主业协同性低的金融资产面临剥离压力，存量业务规模收缩；集中在能源产业领域的服务产品种类有限，金融需求的多元性与服务供给的单一性之间存在着根本性矛盾。
同时，在监管、问责趋严的态势下，高风险业务收缩，复杂金融业务上趋于保守，创新驱动的增长潜力被抑制。
A企业作为集团的金融资源管理平台，实质更类似于集团与所属企业的管理通道，对上与集团资源对接不够，对下对所属企业的业务统筹不足，无法充分发挥在获客渠道、资源调配等方面的规模化优势。
各所属企业作为独立经营主体，业务开拓和客户服务单兵出征，存在客户多头对接、内部竞争和资源内耗等情况，难以集中资源打造统一的品牌形象和市场影响力。
一方面，A企业自改革重组以来，业务快速发展和板块迅速增加的情况下，干部员工人数补充有限。特别是专业人才队伍建设相对滞后，缺乏既懂金融又懂能源产业的复合型人才，在业务创新和市场开拓过程中往往受到限制。
另一方面，总部系统内和所属企业市场化两种体制并存，两者在人才任用、薪酬激励等方面存在显著差异，导致人才资源固化、流动受限，基层企业关键人才难以在总部最需要的岗位发挥作用，整体资源配置效率不高。
为解决以上三大核心问题，A企业深刻把握服务支撑主业战略定位，深度融入集团公司一体化、数字化产业生态，以集团能源供应链金融服务平台建设为引领，全面推进业务生态化、运营数字化、资源一体化，促进金融产业服务能力和经营效益全面提升，努力建设成为一流的产业金融公司。
A企业加快建设产业金融服务平台，通过嵌入集团“e系列”平台，无缝衔接集团产业链供应链，实现精准化营销和穿透式数据风控，以平台化发展推动商业模式变革，打造具有竞争力的集团系统内产业金融服务生态“小圈”。A企业以客户需求服务为导向，整合内部各业务板块资源，链接外部合作伙伴力量，搭建多元化的智慧场景，提供一站式、全方位的金融解决方案，以生态化协同形成发展合力，共同开展业务创新和市场拓展，构建互利共赢的能源领域金融服务生态“大圈”。
A企业积极融入集团司库体系建设工程，全面支撑司库体系中的供应链金融与支付体系，以财务资金部为主导构建体系内资金计划统筹、银行授信统做、贷款询价统谈、债券发行统配的协同管理机制，实现资金体系从“各自为战”到“协同作战”的转变，开启“司库管控+金融服务”一体化新模式。
聚焦防范化解金融风险，A企业坚持“植入式”风控、“融合式”监督，构建一体化风控合规与审计监督管控体系。事前运用信用评估模型精准计算客户信用风险等级，事中实时跟踪金融业务交易过程中的数据变化，健全资金风险嵌入式管控与隐患排查治理双重防控机制。
同时，构筑职能部门与业务一线协同防控、“前台”和“中台”两级把关的风险防控线，实现“自发式”“穿透式”数字风控，有效提升风险防控能力。
A企业立足数字化转型、一体化运营需要，打破总部和所属企业之间的人才壁垒，探索实施以所属企业为“前台”，总部为“中后台”的一体化运营模式。
“前台”以拓展金融业务为中心，发挥系统内规模效应和机遇效应，有效促进融融协同；
“中后台”以支持前台业务发展为核心，在满足合规的前提下，实行办公集中、事务集约，降低总部和所属企业之间、各业务板块之间的沟通成本和信息成本，实现信息快速准确传递、指令直接有效传达，促进管理效能提升。
以前中后台一体运营模式为基础，A企业构建总部与所属企业一体化的目标薪酬体系，平衡同职级同岗位薪酬水平，进一步突出岗位价值贡献，实现人才双向流动、一体协同。
健全“前中后台”差异化考核激励和收入分配机制，适当拉开“前中后台”收入差距，直接创造效益的“前台”岗位收入总体上高于“中后台”，全面激发企业内部活力动力。
A企业牢牢把握中央企业金融产业服务主业的功能定位，以“数字化转型、一体化发展”为方向，凭借其独特的业务生态优势和金融科技能力，在能源产业供应链金融市场实现份额飞跃。
同时，通过与外部生态伙伴紧密合作，将服务延伸至能源产业链上下游各个环节，吸引大量优质客户，极大增强了其在能源产业金融市场的话语权与竞争力。
在当前金融监管政策持续收紧、行业竞争格局深度重构的大背景下，国资金融平台普遍陷入业务发展的瓶颈期，亟需突破发展困境、实现转型升级。A 企业的改革探索提供了可复制、可推广的实践样本，其成功经验对行业发展具有重要的借鉴价值和启示意义。
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